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三哈佛的生产与作业管理（第1页）

三、哈佛的生产与作业管理

作为经营活动的终点，生产与作业管理远不是潇洒浪漫的，它需要实实在在的专业知识和作出复杂决策的能力。

哈佛商学院的大多数学生，都是通过第一年的生产作业管理必修课，才了解到，这门课程像许多其他的课程一样，需要处理大量的数据，经过人们的反复仔细思考分析，才能得出有意义的结论来。在学习过程中遇到许许多多的难题，令不少从未接触过这方面问题的学生感到发怵。幸好在哈佛商学院的每个班里，都有那么三四个学生，有在企业中进行生产与作业管理决策的工作经验，他们在课外学习小组中，向学习这门功课比较困难的学生伸出友谊的双手。

同时，在哈佛商学院讲授这门课程的教授，都是知识渊博，经验丰富的学者，或者是手到病除的生产管理专家。他们常年穿梭于企业生产作业管理现场和课堂讲授中，不仅为各大公司的有关决策出点子搞咨询，还把管理上的实际问题收集起来作为教学案例，运用到课堂讨论中来，使这门课程的内容更加贴近实战。让学生们了解了许多他们原来极不熟悉的领域，积累了有关的知识，初步掌握了解决此问题的思路和方法。

哈佛商学院的生产与作业管理课程告诉学生们：尽管日常的基本生产作业决策，可以由生产管理专家们去完成，但作为公司的总经理，一定要了解企业的生产和工作管理两方面在整个企业内保持协调一致。一个企业如果不能在预定的时间，以合理的价格，为社会提供符合市场需要的产品和服务，那么，即使是世界上最卓越的经营战略、最成功的市场营销计划，加上强有力的财务管理，一也是杯水车薪、一无济于事。作为经营活动的终点，生产与作业管理远不是潇洒浪漫的，它需要实实在在的专业知识和作出复杂决策的能力。

在20世纪80年代的美国小轿车市场，通用、福特、克莱斯勒汽车公司。小轿车的设计是精巧玲珑新颖别致的，推销商是聪明伶俐、干脆利索的，推销成功率达90％以上。

优秀的市场营销管理和雄厚的资金支持，但是，如果他们生产的小轿车继续以高于外国竞争者每辆1500—2000美元的价格离开装配线，那么到1997年，大多数美国人的车库里，大概只会有日本的丰田、尼桑、或本田，甚至可能还有韩国的现代或大宇汽车了。

哈佛商学院的案例教学法，这些案例都是管理上的实际应用知识。生产和作业管理的案例经常十分冗长，而且有大量关于不同公司生产设备、员工和生产流程的数据。案例中也包括经理们常常遇到的其他一些问题和信息。教授通常要求学生们，对于生产流程要胸怀成竹，然后通过所拥有的信息作出分析，以决定问题何在、问题产生的原因，以及可能的解决方案，然后再寻找最好的解决办法，并作出有关的决策。

生产和作业管理课程，同时涉及到制造业和服务业的有关生产和作业问题。在第一年的课程中，哈佛商学院的学生们了解到，这门课程的许多概念，不仅适用于为工业用户生产的、以吨计算的冷硬钢铁，也适用于在快餐店饥饿的顾客，提供新鲜烤热的汉堡包。

在生产和作业管理课程中，学生们要学习以下主要内容：

各类生产方法的原理、优点和弱点分析；

生产能力控制；

计划和充分利用现有的生产能力；

获得和引进新工艺技术的计划工作；

改进现有的生产工艺和产品质量；

改进制造技术战略，以适应公司的总体战略，并与之融为一体。

有效率的生产和作业管理，并不是指生产条件的优越和技术及设备等。哈佛商学院的生产和作业管理安全中，融进了有关人力的、经济的和技术的问题。教授提醒学生们，现代的经理在制定合理的生产和作业政策时，必须考虑人力、经济和技术三类问题，以便在产品质量等一些其他方面也要考虑进去，同时，也是为了能履行公司对外部社会和内部员工的有关责任。

正如哈佛商学院安全所显示的那样，强有力的生产和作业管理，是企业长期成功的关键因素。生产与作业管理是企业经营战略的组成部分。这一理论通过POM政策和管理项目，可以融合有形的产品中去。生产和作业管理的水平，直接影响到一个公司产品的尺寸、形状、数量、质量、价格、利润率和交货期，无论该公司是个工业品生产者，例如钢材；或是消费品生产者，如汽车；或是高科技生产者，如计算机辅助设计设备；或是服务业，如快餐店。

合理的生产和作业管理，如果考虑到以下两个因至素，它的重要性就越显著了。

首先，大多数公司都有长期使用的主要生产和作业管理有关决策及生产体系，这些体系一旦建立起来，就难以改变。建设新的厂房、购置新的设备所花费的资金，以及为培养该体系建成以后的操作人员所付出的成本和时间，意味着即使结果并非百分之百的满意，也必须避免将来可能的变动。

第二，一旦生产体系已经建立，它就意味着将来必定要为社会生产新的产品，或提供新的服务。同时还要考虑到引进生产体系的适用性，因为任何生产体系都有它的优点和不足之处。

如果一个公司是建立在大批量、低成本生产的基础上，它将会失去与许许多多顾客相联系的网络，同样一个专门生产批量、多品种定制产品的公司，也将难以成功地争取到大批量的订货。例如许多将经营业务建立在小批量、高质量、手工制作基础上的美国鞋业制造商发现，他们难以在以大批量生产为基础的中低档细分市场上，与外国制造商进行竞争。

从这些事实中可以明显看出，有效的生产和作业管理，对大多数企业的经营活动来说，都是个关键性的成功要素。有关生产和作业管理的问题，公司的高级管理者必须找也相对原因，然后作以适当的调整，生产与作业管理计划，也应利用最好的方法，由最优秀的管理人员作出，才能与公司总体经营战略方针融为一体。

但在过去的几十年中，美国工商界出现过多少多么让人迷惑的不解的事!在许多公司的战略计划中，生产与作业管理决策，通常不被纳入其中，而生产和作业管理决策，只能够对事先决定的战略计划作出反应。因此在许多公司里，从工资收入到受人尊敬方面看，生产与作业管理的地位，落后于市场营销和财务。这种不适应不协调的现象，使高水平的管理决策不能纳入到生产部门中去。

对许多美国企业来说，对生产与作业管理领域长期缺乏认真的对待，以及战略性的重视，其后果是必然的，不可避免的。

美国在世界产出中所占的份额从1960年52．9％，下降到1979年36．29％。但与此同时，因对生产现场管理特别重视而闻名于世的日本，占世界产出的份额却稳步上升。相对于其他工业国和发展中国家来说，飞速上升的贸易赤字，是美国制造业竞争力丧失的又一个有形标志。人们只需想想进口汽车持续增加的销售额，或是整个美国关闭的轧钢厂数目，就能清楚地看到过时而低效的生产与作业管理，给美国的经济造成了巨大影响。

由于许多因素相互作用的结果，使生产和作业管理在美国企业中的地位，下降到如此低的地步：

·在20世纪四五十年代，以及60年代的大多数时间，许多美国公司把注意力主要集中于生产尽可能多的产品，使市场膨胀了再膨胀，也就是说膨胀到极点。公司也就对竞争激烈的世界环境反应迟纯，而恰恰在这种环境中要取得成功，则需要将更多的精力放在生产和作业管理上。

·高层管理者通常认为，作业经理只能由技术人员和工程师担任。一方面他们经常断定，作业经理对如此大的公司也无所能及，所以不邀请他们参加公司的决策；另一方面，其他部门的经理们，也不积极和生产上管理人员密切配合，仅只是去了解生产工艺，常常忽视生产和作业管理在决策中的作用。而高层管理部门，经常把这些领域的职责，使生产和技术专家们不能正确地执行。