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二充分发挥会议的作用（第1页）

二、充分发挥会议的作用

不要大事小事一起议，防止小题大作，切忌把会议变成毫无目的“侃大山”或某个人哗众取宠的场所。

会议更要短。要说短话，开短会，防止把会议变成“摆龙门阵”的场所。

会议是现代管理的一种重要手段，所有管理者都不免召集会议和参加各种各样的会议。然而，长期以来，会议漫涎不堪成为老大难问题。据一位县委书记诉说，1月到2月中旬的50天中，送给他的文件、简报、资料等共13．6斤，约185万字，每天要花近半天时间看文件；参加各种会议17．5天，占全部工作时间的35％。显然，不把管理者从会议中解救出来，是很难提高管理效益的。

首先会议要求实效、议大事、讲原因?是为了研究和作出某项决策还是为了布置、协调、宣布某项任务?或者是为了澄清观念、提高认识，一般来说三者必取其一，多数情况是为了前两项。但是，现实情况是许多会议与这三项目根本就没任何联系，形式主义的会、讲排扬的会、礼仪性的会等大量存在，这些会议图有虚名，占去了许多人的宝贵时间，成为一大公害。会议召集者在确定开会之时，本该深思熟虑。会议有目的，弄清楚开会要解决什么问题，接着围绕会议目的认真做好一切准备工作，务求会议获得实效。不开没有目的或目的不明确的会，不开无准备的会。没有实效的会和长期议而不决的会，不如不开。管理者心里要了如指掌，会议只是你搞管理工作的手段和工具之一，不是目的，俗话说：“出水才看两脚泥。”在管理工作中做出实际贡献，提高效益才是目的。有些单位在年终总结时，常常把召开几个什么会议作为工作成绩，这实在是荒唐极顶。要有会议成本效益观念，如果开了会而未获实效，应当作为失误来对待，收效与会议的耗费，像资金、时间、人力的支出等，也应是失误或得不偿失，浪费许多人的时间简直是不道德行为。对于企业，时间就是金钱。

开会要有大事，不能老是西瓜、芝麻一把抓，不分轻重。

更不要大事小事一起议，防止小题大作，切忌把会议变成毫无目的“侃大山”或某个人哗众取宠的场抽。

某部召开办公会议，讨论事项中有两项有关基本建设问题，一项是某研究所申请建设实验大楼，一项是机关办公大院修建开水房，秘书把这两件事安排在一起请首长讨论。参加会议的都是机关各部门的领导人，对建开水房问题都有发言权，有的说应建在办公大楼东侧，有的说应建在西侧，有的说水龙头要15个以上，有的说太多了没有必要，有的建议要有专门职工管理，有的说请个家属工即可，议论纷纷，兴致勃勃，会场显得热闹非凡，不知不觉讨论也近一个小时。待讨论实验大楼时，会场突然冷清了，多数人不了解情况，对实验大楼的技术要求不懂，因此对造价为什么那么高，再也提不出意见，冷场了一阵子以后，两三个人对一些无关紧要的问题讨论了一番，因无人表示反对意见，很“顺利”地做出了决定，前后只有15分钟。

其次，会议要少、小、短。会议着重要少。可开可不开的会不开，无明确目的、无十分必要的会不开，无把握解决问题的会不开，准备工作未做好的会不开。不开会而又能把管理工作搞得好是管理水平高的一个重要标志。现代管理有一句格言：“会议最少的企业，是管理制度最完善的企业。”

再是会议要小。即会议的规模要小，规格要适当。会议的规模往往与会议的效果成反比，10个人能解决问题的会，决不开15个人的会，人员越多，解决问题越困难，常常小题大作，大肆渲染一番。

自古以来，人多自以为热闹、气派，甚至把事情搞砸了。不要无关人员和关系不大的人员陪会。现在有一种说法：陪会表示支持、表示捧场。这根本就不对，陪会是形式主义的一种表现，对人对己都无好处。形式主义的另一种表现是追求会议的高规格，不管什么会议都要请领导干部出席，谁能把部长请来谁就立了大功，部长一露面，好像会议的身价就高了，与会者脸上也增光了。有的领导干部一上午要出席几个会议，跟列车运行一样把钟点排好，10分钟前他可能刚在一个会议上念完一份开幕词的稿子，现在又在这个会议上念会议总结稿。有的领导干部对于这种情况沾沾自喜，多数领导干部则哀声叹气。

会议更要短。要说短话，开短会，防止把会议变成“摆龙、门阵”的场所。实践践证明，“马拉松”式的会议不会产生高质量的会议结果。开短会的重要方法，一是会议要小（人员少），前面讲过了；二是题目要集中，不要把会议变得毫无目的；三是限制发言时间，这一点在国际上已很流行，到了规定的发言时间，会议主持者就响铃让其停止发言。而我们很多人对此还不习惯，好像这样有所失礼，的确，失礼的是说长话的人。

一般说来，少开会，开小会，开短会，是使会议有效的重要保证。从节约时间的角度来说，也是十分重要，假如一个人单独工作，浪费的只是个人时间，而开会是众多人的共同活动，这些人在时间上的相互联系、相互制约，构成了时间网络，浪费的时间就不是某个人的时间，而是浪费了网络内所有的时间，网外还有网，也浪费了网外某些有关人员的时间。假设原定上午结束会议，由于时间抓得不紧，会议延长到下午，有些与会人员下午另有会议，结果使那个会议人员等待他出席而浪费时间甚至不得已临时改期。

某报纸刊登一篇短文，看后让人捧腹大笑。新引进的SG工程到了调试阶段，翻译匆匆来到指挥部说外国专家不干了。原因是中央控制室一到下午，阳光直射进来晃得老外睁不开眼。我方给外国专家的劳务费一天就是1200美元，耽误一小时就是150美元，李总指挥赶紧把各部门领导找来开会，研究如何解决。三个方案一一提上来，又一一被否决，然后认为将玻璃上半部挂窗帘最可行。于是，李总请行政处长买10米窗帘，一言未发的行政处赵处长慢慢站起来说：“现在工程还没交工，我这笔费用往哪儿下?还是从工程上解决吧?”李总将头转向材料处长，钱处长先是愣了一下，接着爽快地说：“行!只要有设计方案，我马上派人购买。”设计院孙院长托托眼镜，笑了两声：“这样的工程我设计院还管设计窗帘?说出去还不让人啼笑皆非吗?”一下卡壳了。这窗帘该哪儿出钱?该谁去买?买回来该谁去挂?人们又争论起来，58分钟又过去了，还是末争论出个结果，李总觉得热，把门打开。广播站大喇叭的声音闯了进来：“大干苦干加快干，高速优质把礼献!”李总一听，扯着嗓门说：“把广播站长叫来，叫他马上写一条10米长的横标语，挂在中央控制室的玻璃上!”

会议的主持者就像电影的导演和电视节目的主持人，对会议的成功与否起着关键性的作用。主持会议有很多艺术。

主持者要善于引导。把与会人员的注意力和发言，引导到讨论的议题上。引导的较好办法是发问，一会儿发出与题目有关的重要问题，引起未发言者的思考，精心设计，巧妙安排，不失大雅地打断正作离题发言人的发言。

特别善于把不同意见启发出来，认真听取。即使没有不同意见，众口一词，却也难作决策的。主持者要善于运用不同意见引导大家把讨论深入一步，激发想象力，把问题看得更清，并利用不同意见充实、改进采用的方案，或者把不同意见作为备用方案，还可以运用不同意见去对付有意控制你的决定的那些组织和人，“多数人不同意那样做”这句话就成了你自己的“武器”。

主持者千万不要搞专权制会议，个人说了算，要善于集思广益。通常，主持者应在大家充分讨论后归纳正确的部分，作出完整的结论性意见，然而也可以在会议开始时先抛出事先准备的方案，接着启发大家发言，结尾再集中有关意见对方案加以修改补充。

主持人除了传达、宣布某项重要事情外，在会议上要少作、不作长篇大论的发言，多作启发、引导、鼓励性的简短发言和插话。有些主持人喜欢自己侃侃而谈，把与会人员变成听众，这样的会常常是走过场，毫无效果。

讨论问题最好是圆桌式的会议，不要专设主席席位，与会人员也最好交叉入座，不要在座位上划分等级。

主持者要对会议的结果负责，除有专门规定按少数服从多数作出决定外以会议主持者的结论性意见为决定，因此主持者要对其负责，不能把会议集体讨论作为逃脱个人责任的借口。

《有效的管理者》一书有这样一个例子，美国通用汽车公司总裁史洛安曾在该公司一次高阶层会议上说过这样一段话：“诸位先生，我看来，我们对这项决策，大家都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“这时，我宣布会议结束，此一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见。我们大概才能得到对这项决策的真正了解。”

与会者要依照“对会议有利、对自己有益。”的目的参加会议。参加会议者通常处于被动地位，所以在会议中争取主动是一条重要原则。

第一，要选择发言机会，假使你对讨论的问题已经胸有成竹，比较有把握，应争取较早发言，使你的意见在会议上占有较大的分量。假使你无多大把握，还没有形成较系统的看法，那就先听听别人的发言，边听边构思自己的发言，也不妨编写出几条提纲。