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二共显不败风范（第2页）

迈克先生常常告诫公司同仁说，如果你正在苹果园里摘苹果，而园中苹果依然果实累累，那何必再跑到其他果园里去呢?你本该自寻其乐地搞自己的园里的苹果为好。但对于还没有挂果实的树，也不要气馁，因为阳光纵然慈祥，也难以让每一个果树，都挂满希望，更何况人的能力有限呢?

怎样才能把自己力所能及的各个项目都推陈出新，争取竞争成功呢?为此，哈佛作了以下企业创新的七法，仅供广大经理们参考。竞争优势的秘密是创新，比历史上的任何时候更是如此。随着21世纪的临近，各企业都面临着许多战略性挑战，如变化的速度加快，竞争的加大（特别是全球性竞争），技术的迅速进步，劳动力更加多样性，以及经济从工业型经济向以知识为基础的经济转变。

企业创新必得培养创造力，而这种创新将导致竞争的成功。

第一法，采取行之有效的创新决策。

超级面包公司，早在80年代初，强调产品和服务两方面的创新。例如，它开始强调同食品分销商的关系，力求疏通促进发展。该公司还教给学校系统如何获得政府资助的方法。最后，该公司还照顾到它的客户的顾客，尽量满足他们的要求。

实践证明，这种方法特别出色，1993年该公司销售额达600万美元。从1983年到1992年，该公司每年平均降低成本2％，也不会在发展交往中出现任何经济萧条或萎缩甚至滑坡到危机边缘。节省的大部分成本费来自生产率的提高。

第二法，设置创意会。

韦尔公司的一个客户说，如果该公司毫无创意的监测气象装置，将随时与别的厂家订货。于是韦尔公司成立了由销售、设计和工程制造部门的人组成的“攻关组”。公司让攻关组打破常规，把产品开发时间从四年缩短到一年，直至挽回客户。

成衣制造商米娜经理同客户组成小组，共同开发新产品和提供新服务项目。实践检验，这个战略的增加对公司同一些非美国公司竞争的能力方面尤其有效。

第三法，对新科研成功的给予奖励，鼓舞人心。

国际商用机器公司人员计划部前主任乔治说：“该公司调查员都是在公司工作了15年到20年，他们是极富创造力和富有成果的典型工程师。其工资与主裁相当；他们有五年的时间，可以调配人力物力从事他们希望进行的研究工作。”

M公司为有创新精神的员工设立了自己版本的诺贝尔奖——金步奖。公司每年颁发几个金步奖，奖给对该公司有贡献的科研职工。此外，M公司还制定了双梯提升计划，一个为管理人员设立的；另一个为奖励专业上的成功设立的。

第四法，创新工作难免有误，积极改进。

在强生公司，全体职工都受到：“失败是成功之母”的教育，有道是人世间没有常胜将军，胜败乃兵家常事，只要勇于拼搏，即使失败了，也毫无怨言，最终定能获取更大的胜利。

早在60年代，该公司总裁伯克设法为公司推出的第一个重要产品失败了，然而，他反受到公司董事长罗伯特约翰逊的鼓励，由于他为此项革新承担了风险。伯克后来取了许多次成功。

第五法，加强培养创新意识。

大部分公司都在培训科研项目。科宁公司已培训26000名员工掌握这些技术，埃克森公司培训了7000人。

杜邦公司培训创意措施有五点：横向思考、比喻性思考、正面思考、联想触发性思考以及抓住解释各种梦想。运用上述五种方法非常有益。

第六法，想方设法发展企业文化。

微软公司总裁比尔·盖茨下放该公司文化创意权力。经理人员把权力授予编写和设计软件的开发者。公司的管理方式使经理人员尽可能少影响软件开发人员。

微软公司，这一措施巨大限度地挖掘职工的知识潜能得到应有发挥。公司总部就像是一个大学校园，有运动场、一个室外就餐区和一个蓝球场。宽阔的场地，舒适的环境，令职工们心旷神怡，视野开阔，以便劳逸结合，充分发挥。

第七法，创新要有目标选择。

硅图公司的三维图形计算机引起世界同行的关注。它同任天堂公司、时代一沃纳公司以及柯达公司联盟，刚刚筹备计算机游戏、家庭录像以及电影业实现创新。

纽克尔钢铁公司起先是由美国钢铁世界畅销广泛而得到高额利润，才一举有效，从而永远改变了美国钢铁业的面貌。接着，该公司继续发明了平面轧钢法，使钢铁业实现了第二次革命。

美国航空公司的萨伯系统航空业实施了新预购机票规定，从而改变了这个行业预定座位的方法，奠定公司显著的竞争效果。

克莱斯勒汽车公司向美国消费者发明了折篷轿车。它曾发明微型轿车，又发明了“前置驾驶室”设计。这一系列革新技术在同行业中遥遥领先，连战连捷。

凡是创新单位家户喻晓：它们不进则退。了解未来是很重要的，但是创造了未来更加重要。如果公司要想在21世纪站稳脚跟，繁荣昌盛，他们就必须估价自己的创新能力，作出正确切实有效的创新决策。

面对经济浪潮，作为公司总裁，怎样才能把握时机，得到更大的利润增值呢?又怎样面对自己的实力呢?

哈佛认为，面对芸芸众生的各大公司的总裁，唯有通过市场增值来评出高低。目前，最有才干的总裁有两位也就是可口可乐公司董事长兼总裁罗伯托·戈伊苏埃塔和通用电气公司董事长总裁约翰·韦尔奇。1994年底，可口可乐公司名列第一，市场增值达610亿美元；通用电气公司列第二，市场增值为520亿美元。别的公司不足为提。第三位的沃尔一马特百货公司市场增值仅为350亿美元。市场增值所衡量的实际上，正是评定公司总裁的知名度。根据这个标准，戈伊苏埃塔和韦尔奇是名符其实的顶尖人物。

戈伊埃塔，1931年11月18日生于一个富人之家。他的外祖父马塞洛·坎特拉从西班牙移居古巴。

丰裕的家庭，没有改变他的高远志向，而他依然地走出家门，自行谋业。看了报纸上一条不具名的广告后，他前去应聘，在可口可乐公司哈瓦那分公司选择当上了最下阶层的化学师职务，在于1954年7月4日报到上班。戈伊塔回忆道：“每个月给500美元。当时朋友说我傻大帽。”

经实践验证，这也许是作出的最明智的决定。

约翰·韦尔奇出身在马萨诸塞州飞沙走石的小城塞勒姆。他生于1953年11月19日，家庭环境与戈伊苏埃的相比有点差异。他父亲是波士顿铁路公司的列车长，往往顾不上回家一趟。他的母亲格雷斯对他的一生影响最大。

韦尔奇在伊利诺大学研究生院获得化学工程博士学位。在三个就业机会里，他决定去了马萨诸塞州皮茨菲德的通用电气公司。“因为它在我的故乡马萨诸塞州，所以更能激起绵绵的思乡之情，热爱家乡，建设家乡正是我的志向。”

戈伊苏埃塔1981年3月1日当上了可口可乐公司的董事兼总裁，韦尔奇正好一个月以后担任了同样的职务。

可口可乐公司和通用电气公司是两个平分秋色的公司。可口可乐是个具有形象良好的南方软料的公司。近100年来，它基本上处理了两样东西：一个是用亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿配制的糖浆做成的饮料，一个就是那中软饮料的形象。随着软饮料业的衰退，可口可公司已变得萎靡不振，而十分难堪。位于北方工业高度发达地区的通用电气公司诞生于1892年，是两家电气公司兼拢的单位，该公司所属分公司，爱迪生公司。一直试图生产所有电器，从烤面包机和电吹风到喷气发动机，其中有许多是艰难的、周期性的业务，利润很低。由于结构臃肿，因此难免于遭受全球竞争和技术变革的威胁。尽管存在这些差异，但是，韦尔奇和戈伊苏埃塔却有着相同的见解：提出某种使他们能开展恰当业务的方案，并激励受传统束缚的管理部门接受变革。戈伊苏埃塔提前就已经制订好一份组织建设规划。甚至在担任总裁之前，他就拟定了一份两页长、隔行打印的文件，题为《总裁的职责》，介绍了以后他的用人方向与制度。

一经拍案，戈伊苏埃塔定能勇不悔改，贯彻执行。他甩掉了未达到他利润指标的公司，抑制了进入电缆和制药业务的**。他使公司重新致力于软饮料业务，该饮料是没有咖啡因的可乐使工业情况旧貌换新颜。

如果说戈伊苏埃塔是通过深思熟虑来创造财富的话，那么，韦尔奇的方式则比较简单。他搞的业务有好有坏，他知道他更喜欢哪一种。通用电气公司以往深信青睐的业务（例如家用器具），而韦尔奇喜欢的则是能够获胜的东西。

对他来说，创造财富并非空洞理论，而是脚踏实地的比赛本身。他深信达尔文的自然选择规律：适者生存，不适者淘汰；自然界向着优化方向发展。所以，企业要生存必得发展，发展必得战胜对方，才能站稳脚跟。赢得越多，创造的财富就越多。他说，第一条、也就是最明显的规则是，“知彼知己，百战百胜。”别打无把握之仗。倘若，在市场中排在第三、第五位的业务，连上帝也帮不了它们。它们怎么会胜利呢?因此1981年，韦尔奇把他的经理们叫到一起制订方案，提出公司经营的，务必在全球市场排到第一、第二位，否则，干脆我们宣布停业不干。

韦尔奇和戈伊苏埃塔在任期的最后阶段都在重点维护公司伟绩。为此，尽管两个人在其他许多方面都截然相反，但是在整顿作风决策，深化改革上。戈伊苏埃塔和韦尔奇还是不谋而合的。