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上篇 卡耐基论智慧（第2页）

听了对方所说的话之后，便要开始收集他们在与你沟通中隐含的意义，这时，显出困惑的表情是不碍事的，因为你是不懂或奇怪而才会这样表示。提出澄清的问题是指用更多的问题找出事情的真相，远比哼一声要好。问题通常以什么、谁、哪里、什么时候、怎样开头的“你在说谁?你指的是什么?什么时候发生的?是怎么发生的?得到这样的信息后，你可以开始探索他们为什么这么说，这样说的目的是为了得到什么结果。

你必须把自己的能力由单纯反应转成收集资料的模式，这一点是很重要的。在和头痛人物相处若能提出正确的问题，可能会比知道正确的答案还要来得有价值。俗话说得好“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，提出问题的人如果能充分利用这种资讯，便从中得到很大的启示和最大的收获。

假如，和情绪不稳定的人在一起时，充分利用资讯的方法不见得能行得通，为什么这样认为呢?因为这种人的推理能力被情感所遮蔽，使得头脑和嘴巴似乎连不起来。你在自己的记忆中，是不是也会因为烦乱，而说了一些有口无心的话?虽然和感情激动的人说理几乎是不可能的事，因为这些人在这个时候说理表达和感情上是据理力争，甚至会失去理智，那么，你该怎么做?是以语句还击，还是默不作声?二者都不适宜，那最好用复述的方式，而且可以复述你所听到的，然后好奇地提出问题。

你可以得到高品质的资讯，而不只是坐待“资料”的出现，问题的提出可以让双方说出原由，并知道问题的症结。而不是只应付或回应一些模糊不清的笼统说辞。

在发问的过程中，你可以帮助对方更加理性，积极主动澄清问题实质和合理性，达到以帮助心烦意乱的人填补思想的空白，直到他们再变回讲理的人。

你可以耐心和支持的态度表现出你关心他们所说的话，如此一来，头痛人物他会愉快和真诚地与你合作交流。

问问题可以延缓事态的发展，好看清方向，这可以让你及时采取改正的行动。

你可以在没有敌意的情况下，让隐藏的计谋浮上台面，让谎言暴露出来。

澄清是多多益善，即使你觉得自己确实了解对方所说的，这项通则也适用。因为人们常常自以为了解对方所说的，其实却不然。而且清楚的问题不见得能得到明确的回答。牢骚大王和负面思考者说起话来习惯以偏概全，一竿子打翻一船人。

把你所听到的做成摘要，为了确定你自己和难缠人物能够体验你确实已经了解了，把你所听到的做成摘要向他们报告。“那么，如果我听得没错的话，问题是这样的，而牵涉到的人是这个人，发生的时间、地点、方式是……”这么做，至少会有两点好处：（1）如果你漏听了什么，他们可以详细补充；（2）你再一次证明你非常努力想完全了解。这会赢得他们合作的可能性，可见，有时把你所听到的做成摘要，能使你达到完美的、完全清楚事实的良好效果。

确认仔细倾听之后，现在你要面对一个关键的时刻。要记住头痛人物只会在问题完全被说出来时才会感到满足，而不是我们随便对问题做假设就可以敷衍了事的。问一下对方：“你想我是否已经了解了?还有别的事吗?”

如果以本着相互合作愉快增进理解为目的，这么一来，难缠的人就不会那么难缠，而会变得比较合作。

到了现在，我们已经说过倾听是增进信任、合作和了解的方法之一。有时候一些沟通上最重要、最有用的方面，不过，目前在倾听者和说话者之间的人还没有发觉，一旦你能看出这些要素，你便能同时做到同化并改变互动的方向。

可以把正面的动机定义为：利用沟通方式来实现美好的愿望。我们假定所有的行为，包含负面的行为，都源于正面的动机，如果不能辨识并欣赏这些正面或负面行为背后的正面动机，那么，就可能会造成持续性的影响。

彼特开了一家运动用品店，这家店刚经过不景气的阴影。现金流动得很慢，因此店里很多灯泡烧坏了也没有换。有一个新来的雇员注意到了这个问题，就自己订了灯泡，把坏灯泡全部换新。同时他还在物料间预放了两年用的灯泡，这样，店内就不会再没有光明了。

彼特对于把店里有限的金钱做这番使用感到很生气。因此他在别的员工面前，把这个新雇员训了一顿。然而两年之后。彼特不解的是这个雇员再不像以前那样主动做新的事情，事事都要大家告诉他怎么做。

事实难道还不够清楚吗?因为这个店东心里根本没有嘉许员工的正面动机!

什么是好的动机?也许这个店员关心的是，如果这个地方看起来一副寒酸相，那么顾客对商品的质量会怎么想?也许他不过是想让大家都喜欢他，而极力讨好般地去做事。一或是他显示炫耀自己的才华超众。上面这些原因任何一个都有可能，然而重点并不是促成主动行为背后是否正面的动机。而在如果看不出这正面的动机，就误会了对方的意思。

如果彼特能够看出并嘉许这位员工的正面动机，并加以同化，他可能会这么说：“谢谢你主动更换店里的灯泡。非常感谢你关心人们对店里的观感。我想你大概觉得如果顾客看到一家寒酸的店，对我们的设备也会有同样的想法，况且同仁会喜欢能有多一点的灯光。不过你大概不知道我们现金流动的问题相当严重，我们必须把多余的灯泡送回去。不过还要谢谢你主动替店里设想，我真的希望以后你还能这么主动，从现在起，我会尽量让这里的每一个人知道我们店里的情况。”

倘若有上面店东的这番话，那个雇员以后会自作主张吗?一定会的。如果能在别人质疑而想办法使人相信，这是一把可以化阻力为动力的有用钥匙。先假设他们行为背后的动机是正面的，再本着这种想法跟他们相处。

如果让人难对待的人是对真实情况不了解，你可以先揣测对方沟通或行为的背后可能有什么正面的动机?然后根据这个目的。如果你不确定有什么正面的动机，那么就自己杜撰。即使你想要同化的动机不是真的，你还是可以得到良好的回应和支持。

如果你从谈话中看出自己应付的人是将工作做完视为第一要务，那么若是你以简洁切题的方式来和他们进行沟通便不会影响你与他们的合作交流，而且可增加彼此的合作，减少双方的误解。如果你从谈话中看出自己应付的人是把工作看得非常重要，那么你在和他们的沟通中要非常注意细节和关键部分，如此便可增进彼此的合作、减少误解。

假如你与别人相处和谐，作为你沟通的重要内容，表现出你是在极其友善的闲谈和体贴的沟通，便可增进彼此的合作，减少误解。

如果你和将获得赞许视为第一要务的人相处，那么你在与他们的互动中以热切赞美的言词来肯定他们的贡献，赞美他们的付出、价值和意义。便可增加彼此的合作，减少彼此的误解。

练习问一问自己：人们的行动或沟通背后可能会有什么正面的动机?除此之外，还有什么其他的意义?这个人的行为或是沟通是想要达成什么正面的动机?下一次要是碰到配偶或是朋友以攻击性的口吻说话时，请不要以防卫来对抗攻击，而要说：“你关心我，我很感谢，我希望能化解我们之间的误会。”用这种方式来同化他们的动机。能使他们停止对你攻击性证据，使之沉静，开始真正的沟通。

标准是观点正确与否的准绳，它是证明理论和善恶的特定规则。标准也是判断事情应该如何进行的方法，应该“赞成”还是“反对”某个计划的标记，也是坚持某一个观点的原因。在讨论不同的意见或观点时，标准更显得重要。如果你能在讨论中看出标准是什么，会出现多大的回旋与合作机会。

有一家公司开会讨论最适合的开会地点，众人意见分歧。有人建议就在公司的训练厅，但有人不表赞同；也有人表示就在饭店好了；另外有一部分人开始极力推荐海边的度假中心。他们每个人都从自己的认识立场上、以不同角度去想问题。这样战线就划分清楚了，一场拔河于是开始。

用不了解的方式先问第一个人“为什么你觉得训练厅最好?”他回答：“因为这样就不用花钱了!”钱对她来说是评定讨论会成功与否的第一项标准。

继续问下一人他们喜欢饭店的原因?所得到的回答是：“如果我们在自己公司里面开研讨会，每个人都因在自己公司里心思不集中，会跑来跑去地回电话，过去有这样的现象。我们需要一个人人都可专注在主题上的地方。”这个人把能够集中注意力当作造就成功研讨会的较重要标准。

随后我们问：“选择度假中心的原因又是什么?”而得到的回答是：“嗯，倘若去一个较休闲的环境，我们就能够放松心情，也可凝聚团队的情感。”这个人的单子上凝聚力量和团队精神是摆在最前面的。

显然，这些人说的都不只是提到了研讨会。他们也说到金钱、注意力、放松和团队精神，标准一旦曝光了，下一步就是要找出标准的先后顺序来。后来每个人都同意注意力所在是第一优先要考虑的，而经费虽然允许他们在饭店开研讨会，但却不足以让他们到度假中心去。于是小组开始开动脑筋，讨论如何在预算内，得到可以放松心情和凝聚团队的效果，最后他们终于想到，开研讨会那天晚上举行宴会时也一起邀请员工的家属。这个团队因为找出了标准，而且也把优先顺序排出来，因此能够满足各方的愿望，同时也能举行一次宴会。从这个例子中可以看出，标准要求不同，所达到的结果就不同。

在你问出了每个人的标准，并且也有理由确信自己了解这些标准后，要对不同的打算做个简单统计。“那么，如果我的了解没错的话，这时你之所以这么重要是因为……”你再一次表现出你的倾听、关心和记得对方所说的，这可以同化想要被了解的动机。记得要问：“我的了解有没有错?还有别的吗?”因为头痛人物只有在他们的标准被完全说出之后，才会感到满意。

意见不同变为争论时，试着想想或力求人们为什么会冲突?为什么赞成和反对呢?然后再找出可以把这些标准融合在一起的想法或解决之道。这是化冲突为合作的另一种方法。