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第四卷 信息交流（第5页）

“我不同意你们的看法，”你回答道，“我们已经做出了决定，并且我们将继续那样做。如果我们以后发现我们必须做出调整的话，我们在做出新的决定。但是我们将不会尝试着一次就把所有的问题都解决了。”听了你这样坚决的声明，你的员工们都不敢再说什么了。

案例分析

员工们常常会对为问题有很深的洞察力，而这一点高一层的管理人员却看不到。你的员工知道如何把工作完成，明白他们将会和谁打交道，对于他们工作中涉及到的输入问题，他们了解会有什么问题出现。当你忽略，或者略过，他们的洞察力时，你就失去了一些会使你的工作团队的运行的更好的宝贵信息。当你已经形成了一贯忽视或者打击他们提出的想法的习惯后，你的工作团队将不会再向你提供任何主意。

弥补措施

在你开始建立你的新的错误更正程序之前，再次把你的工作团队中的员工叫到一块儿来。以感谢丹尼斯对你提出的建议开始，“正当我准备着手实施这项新的程序时，我认识到我犯了一个错误，因为我忽略了那天丹尼斯提出的新想法。我认为我们必须再重新看看他提出的关于数据录入在其他部分出现的问题。丹尼斯，相大家说说你的看法。”丹尼斯可能还没有想到解决的办法，但是他确实又得到了提出他的担忧的机会。然后，整个工作团队可以集体讨论来找出解决问题的办法。

如何正确行使职能

向你的员工提供定期提出反馈意见的机会。重新组建你的会议或解决问题的议事程序，以让你的工作团队知道他们不仅允许提出意见，而且对提出意见的人给以鼓励。

员工们常常不情愿和他们的老板产生分歧。确保你做出明确的表示，并经常的欢迎提出不同的意见，而且你要认真地对待。

要认真地倾听，不要对此做出反应。最常见的防止你的员工们和你产生分歧的方式就是当他们对你提出批评时，你不由自主地维护你的观点和立场。尤其是来自上司的那些辩护是一种确定的你对这些反馈的确是不感兴趣的迹象。

给每个人一次发表自己的看法的机会。当每一种意见被表达出来时，等待着其他人的反映。如果别人没有对这种意见提出反映，那么就让他们说出自己的意见。在头几次，你使用这种方法时，你几乎肯定会发现你的团队中所有的员工在说出自己的意见之前，都在等待着看看你做出怎样的反映。这正是你不希望看到的情况。但是，随着时间的推移，以及你一贯地允许不同的意见分歧，你的员工们在提出自己的意见或者引申别人的意见时，会感到越来越舒服。

当你确实不同意或者压制对你工作团队的批评或者负面的评论时，尽可能的做到敏感一点和公正无私。公布一项决定，而不是针对某个人。并且用一种你的员工们能够知道你是如何评价这项决定的方式来解释你们产生歧义的基础。

实施一种意见，并对提议人表示感谢。无论什么时候，当你接受了某种批评并且采取了行动时，一定要保证对向你提供意见的人表示感激。

你可以通过感谢这个人的机会来宣布你的决定改动：“我认真考虑了佩斯的建议，我决定我们应该实施这项建议。谢谢你的建议，佩斯。下面我讲一讲我们今后如何去做……”

你可以指派那个人作为一个主管实施这项建议的团队的负责人：“由于佩斯想到了把这个问题解决的这样好的绝妙办法，我已经让他负责制定出实施计划。”

或者当你做出变动时，也许他会成为你的“顾问”：“佩斯是提出这项建议的人，所以我们实施了新的程序，我已经让他随时回答你们有关我们正在进行的工作的任何问题，以及如何去做。”

特殊情况

有时候你使你的团队中唯一一位具有特殊远见的人——因为你对于某项程序是否符合本公司总体的目标有更多的信息可了解，或者因为你知道一些尚未公开的有计划的变动，或者因为你对这项程序涉及到的来自其他部门的员工的情况更熟悉。但是，即便在这种情况下，虽然这样可能不会招致分歧，不是坏的管理行为，但是也不是好的行为。

最坏的情况是，你将花费一些额外的时间去获得一些你要么已经知道要么是你不需要的负面的信息。最好的情况是，你将获得一些你自己不知道的深入的见地。

实现无错管理的诀窍

当员工们认为他们的担心被别人听说并得到认真的考虑时，员工们会更愿意热心接受决定。如果员工们开动自己的脑筋，却不受鼓励时，他们就不会主动的动脑筋。他们将很可能一丝不苟的按照一个无效的程序去做，直到有人向上级反映这种方法不起作用。只要多听一听，并注意到你的员工相你传达的警告信号，许多危机是能够避免的。但是如果你不关心，好不在乎，他们更不会在意。

错误案例

当你经过卓林的办公室时，他叫住了你。“嗨，我有一些新闻告诉你。你听说了新的采购体制吗？我们下几个月就应该实施这项制度了。波波罗听说后很激动，但是对我来说这个制度比我们现在正实施的制度要复杂一些。”

“哎，”你承认道，“我已经听说过一些有关的消息，但是我一直都在埋头于年末的采购计划，所以忘记对你们提这件事了。”

“你说什么，你是什么意思吗？你正在埋头于你的工作忘了告诉我们？我们所有的人不都是在忙工作吗？一直以来，无论什么时候有什么可能发生的重要的事情，我都会事先告诉你。为什么我从来没有得到任何信息作为回报呢？你认为你和老板有什么我们不知道的关系吗？”

案例分析

不把某些重要的信息和同事共享是不对的。就像卓林为了获得信息而指出的那样，他也希望你能把你所知道的信息告诉他。当你有重要的事却从不告诉别人时，其他的人也会对你所遇到的困难置之不理。从另一方面来讲，当你把信息和别人共享时，他们也会更倾向于和你一起共享他们的信息。（你可以把这个叫做信息传播中的“信息交换”理论。）

甚至更危险的是，由于你隐瞒信息对其他管理人员造成一种威胁。例如，因为你和你的上司有一种特殊的关系，你往往可以得到最新最重要的信息，这种状况并不是最好的，也许你的同事会认为你是正监视他们，他们就不会再信任你了。

弥补措施

你可以就在这次谈话中弥补。承认你没有及时找到卓林，把信息告诉她，是你的错误，但是然后把上告诉他你所知道的一切细节：“卓林，你说的对。那天开员工大会的时候，我就应在至少提一提有关新制度的事。但是，现在如果你还有时间的话，我将告诉你我所知道的一些更详细的细节……”

如何正确行使职能

睁大眼镜，竖起耳朵，以捕捉任何对你的同事有帮助的信息。不是你听到的所有的事对你的工作团队都是有用的，但是这些信息可能对别的团队是很重要的。了解你的同为管理人员的同事的工作，以至于当重要的信息出现时，你能够确认出来并提醒给你的同事，尽管你可能不理解你所到的这条信息的真正含义。

对你接受到的信息做好笔记纪录。你可以找一个专门负责制定计划的人，也可以用电子记事本或者任何一种别的方法做出连贯的纪录，一定要确保你能够捕捉到并记录下你所听闻的信息。俗话说得好：“好记性比不上烂笔尖。”你的记忆并不是最好的最可靠的信息来源，因此做信息记录是必要的。

养成与你的同事共享信息的好习惯。这并不是意味着你必须成为办公室里的广播喇叭，而是指你应当在你的公司内部的管理人员中发展一个人员网——包括那些你信任的人和信任你的人。你可以和这些人共享你的信息，群力群策，集思广益，一起讨论处最好的办法。当你听说对他们有重要影响的信息时，你应该尽全力保护这些人的利益。

当你知道什么时候该说，什么时候不该说，而且你向那些你尊敬的管理人员传达了信息时，他们会更信任和尊重你，你也为自己值得信任建立起了好的名声。最终，你的同事也会愿意和你分享他们知道的信息。

特殊情况

不和其他管理人管共享信息是一种不会马上给你带来麻烦的错误。相反，不良后果会在以后表现出来——其他的管理人员不和你分享他们的信息，或者有什么信息故意对你保密，因为他们认为你同样也是对他们这样做的。

实现无错管理的诀窍

在你成为一个管理者后不久，你就会知道事业的成功需要你的同事和助手与你的通力合作。这对于作为管理层以及作为普通员工的人来说都是千真万确的。你给予别人的合作和协助的程度将直接和你所得到的别人的合作的程度是成正比例关系的。换句话说，就是你种什么种子，你收获什么果实。如果你告诉别人信息，当他们的团队工作负担过重时，你出手相助；当他们陷入困境时，你给予热情的鼓励和支持，那么你就会得到回报。当你需要帮助时，这些你曾经帮助过的管理人员也会对给予同样的支持。而迟早有一天你会需要的。