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用新品缩短使用周期

为用户提供一种需求

米：我非常同意你的总结，非常赞赏你总结的这三步。你在缝隙产品上做的非常好，你不需要从别的地方抢客户，你只要抓新客户就可以了，这是一个非常优秀的战略。尤其是基于你的优势的设计和你的优秀的创新机制，这是一个很好的战略。到下一步成长的时候，你要成为一个标准的产品，就不光是要靠缝隙产品，你就应该考虑到从别的品牌那里挖到客户，而不仅仅是关注新客户。当新客户买你的新产品的时候，这个客户可能是其他品牌的忠实者，当他买了你的新产品，你能让他由这个新产品带来的东西转向他在买其他产品的时候，也买你的东西，这就是你下一步把他转化过来了。下一步就可能是两种战略，一种就是刚才说的你强化你新产品的客户，强化跟他们的关系，强化他们对你的品牌的认识，使得他们在更换更大的冰箱的时候，来买你们的，这是一种策略，这就是永远让新客户跟着你走；还有一种战略，就是你还要把以前没有买你们的新产品、缝隙产品的用户，让他们从别的品牌转移到你这里。这是两种不同的战略，对以上你是怎么想的？

张：我感谢科特勒先生对我们在美国市场这种进入策略的肯定，因为你的肯定非常重要，说明我们走的路达到国际标准了。关于你提的问题，后面怎么走，我想谈谈我的想法，首先一点，让用户联想到你的公司到底对我来讲意味着什么，我们要向用户传达的信息就是，用户来买的决不是这个产品，他感兴趣的是这个产品能给自己提供的价值，我们所要做的，提供给用户的不是这个产品本身，而是提供给用户一种享受、一种满足、一种需求。比如说，去年8月份我到美国去，我们美国的经销商说海尔的小冰箱供不上货，我想到底是因为什么？为什么他喜欢海尔这个小冰箱？其实在美国这个小冰箱不算什么，到处都有。后来我们派人到美国去了解，原来因为我们的小冰箱上面像一个桌面一样，学生住的房子非常狭窄，他要把冰箱台面当小桌子用。现在我们已经改为加上一个可以折叠的台面，而且后来再加一个可以抽拉的板，放一个电脑也可以，这个冰箱已经不是一个冰箱了，满足了他对这个小冰箱和电脑桌合二为一的功能，这样就可以开拓很多新的用户。因为新的用户的忠诚度很难给固定下来，他是经常要飘移的，我们只能不断的去满足他新的需求。

米：这样说的话，海尔扩展品牌就应该是创新。

张：对！

米：因为你发展越来越多的缝隙产品，从量变到质变，尤其是非常实用的想法，把它落实在产品上。在这一点上你们可以跟索尼的创新精神相比。因为索尼本身就是以创新精神著称的，它在音响上总是有各种各样的小创新。如果有足够的功能和效果的创新的话，这样你就可以使用户每三年去买一台冰箱而不是每10年去买一次冰箱。在美国家用冰箱的寿命平均是10年，如果你把更换冰箱周期缩短的话，你可能会取得很大的成功，会挣很多的钱。也许公司的长远目标就可能是去缩短用户在对某种产品现在的使用周期，这样就可能使使用者由于你的创新，由于你的冰箱与众不同，他要展示他自己聪明的时候，他可能会买你的冰箱，他就会给其他人看，因为我是聪明的，因为海尔是创新的，所以我买了海尔的冰箱。照这个思路去发展的话，你可能有另外一个办法，可以让他们来交换，让他们把旧的冰箱交换给我，我收回来，给你一个新冰箱，你收它一部分附加值，这也许是一个更好的目标使得你快速的成长，也许你不需要更多的用户或者是更多的新的没有冰箱的用户，这样就会使用户买冰箱的周期由10年缩短到5年、3年。如果把创新这一点连接到你的强有力的品牌上的时候，用户就会由你厨房用的电器联想到你的手机，所有你品牌涵盖的东西。这样的话，客户的忠诚度就会过来了。

创新可以使用户购买冰箱的周期由10年缩短到5年，这也是很多大企业追求的目标。比如汽车工业，用户买了一用就是十几年，不会买新的，所以汽车工业的目标就是怎样让他去买新的，缩短他的使用周期，这个是很好的成长方面的目标。所以这样的话就会给你一种压力，就会让你的公司更注重于创新，目的就是让用户更多的去买你的有新功能的产品。

这样的话，你们在营销上就应该有一个追踪，到底客户是多长时间去换一次冰箱，然后由于你们的产品可以导致他多长时间去换一次。也许你们就可以在这个方向上更容易的抓住顾客的需求。这样对你们又提出另外一个要求，即对信息的收集上，你们知不知道有多少用户买你们的冰箱是因为有新的功能，又有多少用户是因为品牌来购买你的冰箱，还有多少用户随意的就买了你们的冰箱。有没有这样的比率，有没有系统去收集这样的信息？

张：这本书（菲利普·科特勒《营销管理》）里有一句话，“实验室只能产生伟大的设计，但是伟大的产品只产生在市场营销当中。”所以我们现在要做的不仅仅是科特勒先生所说的，哪些人是要创新功能的，哪些人是不要创新功能的，我们认为这些还通通不够，我们现在是让设计人员自己到市场去找下一个产品的创新点在什么地方。也就是说，科研开发的课题是市场上的难题，也就是用户的创新点，找到那个点你再来开发，这样就把实验室和市场连到一起去了。

米：由于你的优秀的领导，还有你的出色的产品，我希望你们在美国市场获得成功，我非常希望有机会同你们在南卡州工厂的领导会面。你已经是《福布斯》杂志的封面人物，也许你在美国会成为一个电影明星式的人物，你们的设计中心在洛杉矶还有硅谷，我认为你更需要好莱坞而不是硅谷！（笑）

张：现在对我们来讲，更重要的是做好科特勒先生出的那道题（指科特勒在央视《对话》中提到的问题），就是这个手机怎么才能做好，这是你布置给我们的作业，我必须把它做好。

米：你的手机有很好的设计，其中有一款是世界上最轻的，我的印象很深刻，这是一种设计上非常优秀的东西。更重要的是由于你的影响力，你可能做到这件事。手机市场，中国已经有那么多著名的品牌，在这样的时候，你进入这个市场，你在冰箱上的做法就和手机上的做法是完全不同的战略。因为你在手机上面临的是绝对强大的竞争，而在冰箱市场上，他们还没有成长，你就一下子占领市场，所以是不同的战略。也许你在国内手机品牌中能达到第一，那么下一个问题是你在国内赢得第一后，怎么去迎接国际品牌的挑战。外国公司有一个常用的方法，当他看到一个竞争对手变弱的时候，他就针对这个竞争对手的顾客去行动，当把这个品牌的顾客拿到你的品牌中的时候，再把他收购进来，你就可能代替他然后和更高的对手去竞争。这是一种营销上普遍的方法。

（经济日报）

海尔的物流

物流对海尔的发展非常非常重要，为此，我们投入了大量的精力，大约利用了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止，已经对企业的发展起到了巨大的作用。

为什么海尔搞物流

在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价、削价处理。

这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。

这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。

现代物流是什么

物流，我认为它就是两点：第一，它就是企业的管理革命；第二，它就是速度。

那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络，全球配送网络，计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。

可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。我在瑞士国际管理学院讲流程再造的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢？真正能够成功的据统计来看，只有20%。我想要做的话，要有很好的思想准备。

在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。

物流给了海尔什么

对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一，可以使我们实现三个零的目标；第二，给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，即零库存、零距离、零营运资本。

零库存，就是三个，这是我们实现零库存的武器，采购、送料、配送。

现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。

零距离，就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。

包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，它还有更深的一层意思，就是我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师杜拉克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”对我们来讲，最重要的就是创造市场。

零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是。

我们现在因为有了前面的两个零即零库存和零距离，因此我们现在也可以做到零营运资本。简单地说，我在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。

物流带给我们就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。

核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。

它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。不生产软件，也不生产硬件，它可以从采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。

对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。