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第二章 让管理更加卓有成效 结果最重要（第2页）

著名学者林语堂先生认为，正确的方法比执著的态度更重要。因此，如果我们要提高自己的做事效能，就应该调整思维，尽可能用简便的方式达到目标。管理者更应该学会正确地做事，掌握做事的正确方法。企业管理者在决策过程中需要注意的问题，主要包括以下六种方法：①做事要集中精力。有这样一个故事：一位父亲带着3个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达目的地后，亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”

这个故事告诉管理者，做事要专注，不要分散注意力；集中精力，才能达到目标。②必须学会选择，学会放弃。阿西莫夫是一位科普作家，同时也是一位自然科学家。一天，他在打字机前打字的时候突然意识到：“我不能成为第一流的科学家，却能成为第一流的科普作家。”于是，他从此把全部的精力都放在了科普创作上，最后终于成为当代最著名的科普作家。

琴原来学的是工程科学。在老师孔特的影响下，他做了一些有趣的物理实验。这些实验使他逐渐体会到，物理才是最适合他的事业。后来他集中精力专攻物理，果然成了一名卓有成就的物理学家。因此，要想成功，就必须使工作具有重要的意义，就必须集中精力做事，就必须做正确的事。阿西莫夫不是一流的科学家，却可以成为一流的科普作家；伦琴如果研究工程科学，那他或许永远是个普通的研究者，但他选择了物理学，成为改变时代的人。由此可见，管理者要正确地做事，必须善于选择，选择符合你价值观并且能发挥你优势的职业，然后集中精力去完成。③站在别人的肩膀上。博古通今、多才多艺的里欧纳尔德·文奇说：“不能青出于蓝的弟子，不算是好弟子。”年轻而优秀的科学家皮耶·艾维迪也说：“比起史坦因美兹等科学界的巨人，我们只能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物，却能比巨人看得更远。”皮耶在钻研新课题时，常应用这句话。④善于学习。比如，要推出新式录音机该怎么做？假如你平身缺乏这方面的经验，却；还要完全靠自己的构思，则不仅浪费时间还会出错。经营录音机的公司有好几家，它们是消息的最好来源。但你不能依样画葫芦，而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。所以，不论面临什么问题，都应看看人家是怎么解决的，然后再加以改善。⑤淘汰问题。有时因为解决问题的方法过多，人们反而会不知如何取舍。高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛，如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的，因此便采取淘汰法。每次评审1组，有缺点就退场，这样陆续淘汰直至2组，最后剩下获胜的l组。当你要从几个东西中选出最喜欢的，如果把不喜欢的逐一淘汰，事情就变得容易了。⑥多多交流。能否提出更新、更好的解决办法，这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法，最好将计划向第3者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当作练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多，却能耐着性子聆听，结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后可以发现其中的缺陷这一道理。

从德鲁克的思想出发，管理者要提高企业的绩效，首先要做正确的事，其次要用正确的方法做事，要讲求效率、集中精力完成任务。对于任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。只有这样才能充分发挥企业的优势，并更加有效地发挥自身的优势。把正确的事情做好，真正体现的是管理者的素质和结果为导向的绩效精神。

建立公平的奖罚制度

德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在贫民窟的街区，1辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那1辆过了1个星期也安然无恙。于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的‘破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们？”车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。本案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。——旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。

午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板，怎么办？开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。这位房地产老板老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效没有得到尊重。

运用好奖惩制度，一定要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。

用员工的优势创造价值

企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。高明的管理者总能分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。

世界钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后我还是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。

英国政治学家帕金森在他写的一本名叫《官场病》的书中谈到官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫，奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。每个公司都像一个俄罗斯套娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”

企业管理者要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助。高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。失去了他们，领导也就失去了成功的保证。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败也不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。

日本有一个流传已久的故事：有个残疾的独臂小男孩，几经周折终于拜了一位日本柔道大师做师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练习了3个月，师傅只教他一招。小男孩有些疑惑不解。他着急地问师傅：“我是不是应该再学点其他招数？”师傅却说：“不错，你的确只会一招，但你只需要学会这一招就够了。”小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习了下去。几个月后，师傅第1次带小男孩去参加比赛，小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前2轮。第3轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。

企业管理者要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效。所以，管理者必须注重人才、善用人才。管理者只有了解员工，才能用其所长。汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这3人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”

德鲁克认为，企业是一种特殊的工具。它能够克服组织成员的缺点并消除其危害，并且能将组织成员的优势转化为组织的绩效。将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。

用积极坚定的心态鼓舞整个团队

合理控制成本

德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念。绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。

有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到了症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部州1将那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有2位很快研究出了加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。而另1位由于没有改进表现，不久就被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的经营状况得到了改善。很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，于是“事不关己，高高挂起”。这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协办调，最终会大大影响企业的整体绩效。

人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样不但使顾客节省了时间，还获得了优质服务。为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采购波音737客机。这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当作自己的上帝。所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在却已经成为全球各大航空公司研究的对象。

美国西南航空公司，自始至终贯彻实施成本控制战略，并善于创新，善于发挥和巩固自己的优势；因此才得以在亏损严重的航空业中经营良好。加强控制成本观念，是西南航空公司得以生存的重重要原因。其实管理者应该明白的是：成本控制的本质不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。

企业组织结构、经营决策的各个层面，都离不开创新——其中比较重要的有技术创新、管理创新和营销创新。创新永远是成本控制的根本。管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。

德鲁克说，如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事情。集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力、资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。

美国“哥伦比亚”号航天飞机的升空，不能不称为美国航天业的要事，其升空后80秒后爆炸这一灾难的罪魁祸首，却是因为一块脱落的泡沫，在于某个设计师的不重视细节，导致因小失大。要成功要事，就要关注组成要事的每一件小事、每一个细节。在处理要事上“集中精力”，就是要善于分配和运用自己的精力，就像如何有效使用汽车里的汽油一样：认识到自己能控制什么，不能控制什么；要确定哪些是自己想控制住的，并且控制到什么程度，然后再适当地分配精力。注重集中精力，更要注重要事的细节。这里强调的就是“工作中无小事”。要事，不一定是大事，它往往是由无数件小事贯穿起来。

德鲁克告诉我们时间管理，是主管卓有成效的首要任务，除非能够管好时间，否则无法管好任何事情。时间管理，这是一项可以学习的纪律，只要我们开始分析自己的时间，做真正重要的事。

德鲁克提出了管理的一项重要原则：要事优先。一个人的精力是有限的，就算你有同时做好几件事的能力，你专注于一件事情做，也会比同时做几件事要好得多。做多不如做专业马戏班演员向空中抛球的特技表演，好几个球同时在空中飞，这种技术也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上。德鲁克的这种观点与8020原理比较接近，20%的重要事件可以产生80%的绩效，也与“少数的关键，多数的次要”相关。他提出的建议在今天日常生活中依然使用，“按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。”用一个已经装了半瓶沙砾的瓶子来装大大小小的石块，怎么都无法装下所有的石块。但如果换一种装法，先装石块，再在石块的缝隙中插入沙砾，所有的石块和沙砾就都能够装到瓶子中去了。这个例子正说明了“集中精力，要事优先”的管理工作习惯和方法。工作中，“大石块”指的就是要首先处理的重点要事，“小沙砾”指的则是需其次处理的无关琐事。卓有成效的秘诀就是善于集中精力，总是把最重要的事情最先做，且一次只做一件事情。可见不管在何种情况下，只有做到要事第一，才可能有所成就。要事第一的难点就在于如何决定那些事情是“要事”。德鲁克给了我们几条准则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向而不要盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

组建高效的团队体系

德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。管理者只有在必要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。变革是一个企业发展势在必行的选择，只有如此企业才能不断焕发生机。如果管理者在需要变革的时候手软，企业不仅难以克服组织带来的障碍，还会陷入旧体制产生的混乱沼泽之中。

德鲁克认为，一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。企业组织结构设计都应在个性需要的基础上进行。组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。所以，组织结构要有高度的适应性。

2009年3月30日，神州数码宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。原本主要针对企业客户提供服务器、存储等增值分销业务中，并人负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。定位为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。

成功的企业组织，最重要的特点就是其具有高度的适应性，战略决策高效灵活、管理应需而变；能够根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对我们民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。

德鲁克说，有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。