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第三章 管理者的定位我能贡献什么（第2页）

领导是领导者通过外显行为作用于追随者的心理反应，从而影响其行为选择。建立在正式和非正式基础上的权力，是影响过程的核心。领导力的本质就是一种工作业绩，是平淡而且枯燥的。有效的领导者是低调、身体力行并与成员互动的，他们与日常工作融为一体。以往研究把管理者与领导者的角色分开，这会让人觉得领导者是置身于组织之外的。真正的领导者不是凌驾于组织之上的，而是来自于组织，并且不可能脱离组织。领导者是企业的一个内在器官，其工作就像歌剧演出，因为他／她必须确信所有不同群体都在致力于达到某种目的的工作状态。信任感是领导者获得追随者信任的基础，这源于追随者对领导者的长期信任，相信他们言行一致、正直无私，不会采用哗众取宠的游戏。

20世纪90年代，凯马特一直是美国最大的零售商之一。而到今天沃尔玛已经取代了凯马特的地位，成为世人皆知的大众品牌。关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示应该如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。他对上级说：“我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。总裁后来回忆说：真是不可思议，居然没有人愿意一个小问题承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。“凯马特为什么会陨落，由此可见一斑。

德鲁克认为，管理者拥有某个职位，就意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题，尤其在危急时刻——正是领导站出来的时候。这意味着领导需要主动承担责任。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何艰难困苦的挑战绝不犹豫退缩。

有效授权才能实现卓越管理

德鲁克认为，高效的管理者应该学会如何授权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽减少管理，放手让别人干，才是明智之举。领导者为了从过多的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理全局性问题，就必须善于根据工作需要把权力分割出一部分由他人代为行使，也就是授权。授权是一种必要的领导方法和工作方法，领导者应该懂得授权的艺术。同时领导者只有做被授权者的坚强后盾，给予必要的支持和指导，帮助克服种种困难，被授者才能更好地行使权力，赢得大家的认同和尊重。

小王是一家公司的某部门经理，他工作认真负责很受上司赏识，不久就被提升为一个统管12人小组的主管。可是，小王上任才半个月每天都显得好像很累的样子，总是眉头紧锁。他的上司决定要好好问一问是怎么回事。经过约谈三四位员工及其他与他一起合作的主管后，上司终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都“一手包办”，就算剩下的“残羹”分给手下去做，他也要全程过问，事无巨细都在他的严格控管之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。

合理授权是领导者能力和才干的延伸。领导者能力再强也有不足，可以通过下级弥补自己智慧和能力上的欠缺。有些领导者害怕或不愿意向下级授权，甚至出现了只让下级承担责任而没有相应权力的现象。表面上看这样做似乎保证了“大权在握”，但往往因精力不济而最终使得部分权力旁落，甚至导致工作上漏洞百出。领导者能否相机授权，也涉及到对部属是否充分信任的问题。有些工作完全可以也应该授权由下级去做，但有的领导不愿或不敢授予相应的权力，使得下级工作积极性不能充分调动起来。授权的过程还是让下级接受锻炼培养的过程，一方面通过授权激发他们更大的工作热情，使之充分施展才干；另一方面也使得他们学习如何站在更高层次上干工作，有利于提高能力水平。

老刘是某数学商业杂志社的总编辑，他要求下属每次都必须把信件都送到他的办公室，然后他拆信、看信，再把信件分成若干堆，决定分给属下哪位编辑处理，然后亲自送到每人桌上。整个过程平均需要一个钟头，于是，他每天加班，要不然就带着家庭作业下班，才能把工作完成。更糟糕的是那些编辑，不得不等他送信来，于是整个编辑部门成天都口述作业。这位总编辑之所以会这样，就是他想知道部下每天究竟在做什么事。后来他觉悟到自己只是在虚掷时间。他决定下放权力，他的编辑开始直接收信，并做成新闻或新动态的摘要呈给他，事实证明以往他一直在浪费时间，几乎有34的信件是向废纸篓报到的。

企业内部的组织管理工作在什么样情况下需要授权，领导者应该有充分的认识，比如下级事无大小都一律向领导者请示的时候；下级总是消极等待着指示才工作的时候；下级总觉得在自己手下工作不能施展才干的时候；自己需要离开领导岗位一段时间的时候，等等。当然，强调授权是有原则的。条令条例和法规赋予各级领导干部相应的职权。所谓授权，是在遵循条令和法规的前提下灵活运用权力，有时是权宜之计，为了使工作做得更有成效，而不是放弃自己的职责，这是必须牢记的。

管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。适当的让下级在一定时间内代为自己行使某一方面的权力，负责领导或管理某一方面的工作。这样做看似是权力的转移，实际上权力更加集中。从而以更多的精力把握方向、抓住中心，做好全局工作。通过授权，节约了自己的时间，大大提升了自我效能，也充分发挥了下属的潜能。可见，卓有成效的管理者必是善于授权之人。

梦想是激发潜能的催化剂

德鲁克认为，对于某事唯专心致志才能将事情做好，专注自己的梦想更能发挥自己的潜能。发挥出自己最大的潜能，才能获得成功。发挥最大潜能的秘诀是聆听梦想的召唤。每一位渴望在事业上有所成就的人心中都有一个属于自己的梦想，全力以赴。

现在牛津大学执教的教授奥德赛从就小有一个梦想，就是希望自己能像他心目中的这些英雄那样能改变世界，服务于全人类。不过，要实现他的目标，他需要受最好的教育，他知道只有在美国才能接受他需要的教育。无奈的是，他身无分文，没办法支付路费，而到美国足有10000公里的距离。但奥德赛还是出发了。他必须踏上征途。他徒步从他的家乡尼亚萨兰的村庄向北穿过东非荒原到达开罗，在那儿他可以乘船到美国，开始他的大学教育。他—心只想一定要踏上那片可以帮助他把握自己命运的土地，其他的一切都可以置之度外。在崎岖的非洲大地上，艰难跋涉了整整五天以后，奥德赛仅仅前进了25英里。食物吃光了，水也快喝完了，而且他身无分文。要想继续完成后面的几千英里的路程似乎是不可能的，但奥德赛清楚地知道回头就是放弃，就是永远无法摆脱贫贫穷和无知。

他对自己发誓：不到美国誓不罢休，除非自己死了。他继续前行。有时他与陌生人同行，但更多的时候则是孤独地步行。大多数夜晚都是过着大地为床，星空为被的生活。他依靠野果和其他可吃的植物维持生命。艰苦的旅途生活使他变得又瘦又弱。由于疲惫不堪和心灰意懒，奥德赛几欲放弃。他曾想说：“回家也许会比继续这似乎愚蠢的旅途和冒险更好一些。”他并未回家，而是翻开了他的两本书，读着那熟悉的语句，他又恢复了对自己和目标的信心，继续前行。要到美国去，奥德赛必须具有护照和签证，但要得到护照他必须向美国政府提供确切的出生日期证明，更糟糕的是要拿到签证，他还需要证明他拥有支付他往返美国的费用。奥德赛只好再次拿起纸笔给他童年时起就曾教过他的传教士们写了封求助信。结果传教士们通过政府渠道帮助他很快拿到了护照。然而，奥德赛还是缺少领取签证所必须支付的那航空费用。奥德赛并不灰心，而是继续向开罗前进，他相信自己一定能通过某种途径得到自己需要的这笔钱。几个月过去了，他勇敢的旅途事迹也渐渐地广为人知。关于他的传说已经在非洲大陆和华盛顿佛农山区广为流传。斯卡吉特峡谷学院的学生们在当地市民的帮助后，奧德赛疲惫地跪在地上，满怀喜悦和感激。

但凡卓有成就的人，必定在使命的驱使下，‘从一而终’，将精力放在一件事上。富勒在荒野上待了40年，连一个追随者都没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切；麦克卢汉花了25年的时间追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。然而，他们虽有所成就，但还是不算成功，还有很多像这样的人，留下的只是荒漠中的白骨。而其他像我们这样有着很多兴趣而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。”

人类因为梦想而伟大。但真正让人们伟大的不是梦想，而是将梦想变成现实的过程和结果。尼采说：“具有专注力的人可免于一切窘困！”不在乎别人蔑视的目光，当人足够专注，不畏惧前方的艰难险阻，正是在最大限度地发挥自己的潜能。只有那种不惜代价、不怕嘲笑的人，正是他们把自己的梦想一步步变成了现实。

及时获取有效的信息才能高效

德鲁克认为，获取信息的方式、学习的方式以及沟通方式都会影响工作效率。你如何获取信息德鲁克认为，就像发现自身的优势一样，如何做事也是很个性化的问题。

在知识经济时代，明确自己如何获取信息对于提高效率极为重要。关于个人获取信息的方式，德鲁克认为有两种，一种是善于阅读，一种是善于倾听。但是，令人惊异的是，很少有人知道善于阅读和善于倾听的区别，而且很少有人既善于读又善于听，甚至只有更少的人知道自己属于哪种类型。人们的学习方式是多种多样的，有的人通过记笔记来学习，有的人通过回忆来学习，有的人通过向别人讲来学习，有的人通过写来学习，有的人通过做事学习。所以，重要的是，你要找到适合自己的学习方式。这个问题通常比较简单，怎样学习使你记忆深刻、理解深入，那么这种方法就最适合你。

我们每个人的个性，无论是先天还是后天形成的，都不可能轻易改变，而且在工作之前，这种状态已经形成。既然每个人做事的方式是既定的，那么我们就必须了解自己做事的方式。如同我们要通过做自己擅长的事来取得成效一样，我们也要按照自己做事的方式来取得绩效。在我们的生活中，充斥着各种表现个性的观念，或者要求我们改变自己的习惯，或者要求我们与众不同、追求个性。其实，这些看法都只是表面现象。一个人的个性或者是与生俱来的，或者是生活经历铸就的，并不会轻易改变。所以，管理者不要指望通过改造人的个性来提高绩效。当我们发现我们在工作过程中存在很多误区时，我们必须修正或者放弃固有的习惯和思维方式，因为这些习惯和思维方式不利于发挥我们的优势，并影响工作的绩效。因此我们必须深入发现抑制绩效有效发挥的因素，并进而提高工作绩效。

世界著名的音乐家贝多芬一生留下大量草稿。但是，据他自己说，他真正作曲时从不看草稿。原来，他只有把自己的灵感记录下来，他才能永远记住。对贝多芬来说，写的过程就是学习，而看草稿对他根本没有价值。这些天才式的作家和艺术家，他们都具有超乎常人的天赋，他们学习的方式也非常特别。这或许可以解释他们之所以能取得那么多伟大的成就的原因。通常的教育理念是“见贤思齐”，让我们完全向这些传奇人物学习。然而问题的关键却在于，任何人的学习方式可能都不尽相同，我们如何向天才们学习？天才们的成功，恰恰是个性化学习的成功，因而如果要学习的话，还应该学习如何找到自己的学习方式。由此来看，学习方式的优劣不在于你用了哪一种形式，而在于是否适应你自己。

美国总统艾森豪威尔是个善于写作和阅读的人，他曾为麦克阿瑟做秘书工作。在他担任将军的时候，每逢遇到记者招待会，助手都事先将记者的提问以书面方式提供给他，所以他的回答总是贴切而生动、游刃有余。而当他成为总统时，他需要直接面对记者的提问，因此他的回答就变得模棱两可、不知所云，情况变得非常糟糕。约翰逊也是美国总统，他和艾森豪威尔恰好相反，善于倾听而不善于阅读。他的助手给他起草的稿件根本没有起到作用。

在知识经济时代，了解自己如何学习显得尤为重要。因为无论是提升我们自己的能力，还是改变自己的处境，都需要不断地充电、不断地完善自我。然而很多人并不了解自己学习的方式，甚至我们一直在用错误的学习方法来获取知识。任何人如果试图实现良好的自我管理，都不能忽视学习方式的选择，更不能放弃对学习目的的追问，实践、行动是学习的一贯目的。

德鲁克告诉我们一个深邃的哲理：你不懂自己的做事方式就如同你不了解自己的优势一样可怕，你的做事方式其实与你的优势一样重要。你的优势是你的天赋，而善于倾听还是善于阅读则体现了你获取信息的方式及能力，这决定了你能不能发挥优势。

卓越的领导者敢于承担重任

企业管理者只有敢于承担重要的工作，才可能实现卓越。在公司发展的关键时刻挺身而出，这是优秀管理者的共性。很多成功的职业经理人就是因为在关键时刻的卓越表现而拥有了职业提升的资本和良机。

战国时期，秦国攻打赵国，把赵国的都城邯郸围困起来。在这危急关头，赵王决定派自己的弟弟平原君赵胜代替自己到楚国去，请求楚国出兵抗秦，并和楚国签订联合抗秦的盟约。毛遂自荐请愿追随平原君一起前往，踏上了前途未卜之路。平原君与楚王的和谈迟迟没有进展，站在台下的毛遂手按剑柄，快步登上会谈的大殿。毛遂对平原君说：“两国联合抗秦的事，道理是十分清楚的。为什么从日出谈到日落，还没有个结果呢？”最终他凭借三寸不烂之舌说服楚王与赵国订立盟约。平原君回到赵国后，把毛遂尊为宾客，十分重用他。

身为一家高科技公司的员工——琼斯很清楚公司现在面临的处境：公司刚刚开发出一种新产品但还没到开始大规模生产的时候，竞争对手就马上推出了一种和这种产品十分类似的新产品，而且价格比自己公司产品的成本还要低。过去的一个大客户突然宣布破产，它欠公司的大笔债务也因此而泡汤。尤其雪上加霜的是，公司的许多原材料供应商都抬高了价格。琼斯意识到公司现在正处于举步维艰的阶段，很多同事都已经离开了公司，在留下来的同事中有一部分实际上也在准备另谋高就，即使现在还呆在公司里的员工也是人心惶惶，大家的心思根本就没有放在工作上。

创新是企业发展的根本

创新是企业发展的根本

德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威是成就”。既然是实践，就必然涉及实践者，也就是人。

管理者在管理创新中处于决定性的主导者地位。通常在管理行为中，客观存在两种人：管理者和被管理者，在企业管理中是这样，推而广之，在社会管理、行政管理等各种管理活动中，都是如此。管理者与被管理者是相互依存的一个矛盾的两个方面，管理者是矛盾运动的主导力量，尽管被管理者是大多数，在企业中，当然是董事长、总经理代表管理的主要方面，在社会管理中，当然是政府发挥着主导作用，在一般情况下管理者总是处于决定性的地位。

“管理创新是企业家以获取商业利润为目的，重新组织生产条件和要素，建立起效能更高、费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新工艺、开辟新市场、重造新组织的一系列创新过程，即科技成果的商业化、产业化过程”（施建军2003）。简而言之，管理创新的核心问题是要找到适合企业及一定管理单位的内外环境、具体条件等实际的最有效的管理方法。

首先，不同的企业和管理单位的情况是千差万别的。就企业而言，有国有企业、民营企业、个体企业，有大企业、小企业、不大不小的企业，有本地企业、跨地区企业、及至跨国企业，不同的企业在人员结构、资本结构、经济实力、产品结构、运转水平等方面都不相同，根本不可能采用相同的管理办法或模式。如果就社会管理而言，小到一个村、一个居委会，大到一个县、一个省，乃至一个国家，情况就更有差别，自然资源、经济水平、人员结构、文化传统、乃至生活习俗都有很大的不同，管理的方式也就必然大相径庭。其次，管理的对象主要是人，而人的情况是千差万别的，并且是在不断发展变化的。每个人都有自己的具体情况，有不同的经济、文化和社会需求，一般意义上的平等相待就已经是实质上的不平等，更何况在一个企业、一个管理单位内部也难以做到真正意义上的平等。更重要的是，人的情况是在不断发展变化的，这就又会衍生出无穷无尽的变化。因此，任何单位的管理都不能照搬别人的成功经验。第三，管理者的情况也是千差万别的。大大小小的企业和的单位，有着成千上万的管理者，他们的情况也不可能相同，个人素质、文化水平、政治倾向、家庭环境、爱好习惯都不尽相同，管理理念、管理风格也不可能相同，换了领导就几乎必然引起管理方式的重大改变。以上三个方面交叉在一起，就形成了每个具体管理单位都不可能与其他单位相同或相类似的必然结果，也就是说，管理创新是不可模仿的。一个企业、一个单位要进行有效的管理，只能是采取适合自己单位的管理方法。

超越和进取是一种拒绝平庸的生活态度。比尔·盖茨为什么能够成为世界首富，那是因为他不安于做美国首富。苹果电脑公司创始人之一史蒂夫·乔布斯之所以在1980年就能够拥有数亿元资产，25岁时成为美国有史以来最年轻的靠白手起家成长起来的富翁，并成为白宫的座上宾，被里根总统称作“美国人心目中的英雄”，那是因为他不安于做一个高薪打工仔。

创新精神是取得超越的重要武器。比尔，盖茨曾说，如果我们停止了创新和进取，我们将会死亡。苹果公司一直都是**的代名词，乔布斯历来被同行称之为创新狂人。苹果公司的员工从来不会为昨天的成就而沾沾自喜，他们眼中永远是在寻找如何超越现有成就的方法。