奇热小说网

第四章 管理者必须做好的一件事决策02（第2页）

善于参考分析不同的决策意见

德鲁克认为，为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的，其评价内容主要包括：决策目标是否合理；决策所依据的价值准则是否正确；决策方案在技术上是否可行；制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取不同的意见，根据这些建设性意见逐步对方案进行优化。

正确决策的意识是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。

卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能否成立，我们必须了解哪些情况?”“有了哪些事实，才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。他还坚待认为，提出想法的人也有责任说清楚：他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。

卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需要再决策了，最多只需作些调整就可以了。传统的测试办法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。

寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈”。当然，这里所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。举例来说，大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常出去看一看，管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来说，这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样。甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很小的部分．比如年轻未婚女性中。如果在这种平均数的基础上采取人事行动，比如搞全厂的安全动员，那必然不会产生预期的效果，甚至还可能会将事情搞得更糟。

同样的道理，未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时理解汽车的安全设计重要性的主要原因。汽车公司都采用传统的分式来测量自己车子的安全性能，比如每辆车或每英里的事故平均数。假如他们能走出去看一看，那么他们就会发现还需要测量因事故而受到伤害的严重程度。只有这样，他们才会知道要采取进一步的安全措施，以减轻事故可能会造成的伤害程度。这就是要改进汽车的安全设计。因此．寻找相应的测试办法，并不依做数学题那样容易是一种充满风险的判断过程。

在管理者需要作出判断时，他必须要有可供选择的各种方案。如果只让他说“是”或“不是”，那就称不上是什么判断。只有在有充分选择的前提下，他才能真正了解实际风险所在。所以，卓有成效的管理者会坚持要求有各种不同的测试办法供他选择，以便他能从中挑出相应的—种方案。

就拿一项资本投资的方案来说，一般总有好几种不同的测试办法。—种是着眼于投资回收的期限，另一种关心的是投资的回报率，第三种则强调投资能给当前所带来的利润。卓有成效的管理者绝不会满足于任何一种传统的测试方法．尽管财务部门会强烈地向他推荐某一种标准最“科学”。他从自己的经验中得知，每种不同的分析途径会使他看到这一投资决策的—个不同侧面。只有当他把投资决策的各个方面部考虑到之后，他才会知道哪几种分析和测试方法对作出科学决策最为重要。尽管这样做会使会计师们十分不快，但卓有成效的管理者还是会用上述三种不同的办法来测试自己的投资决策。等做完测试之后，他才会有把握地说道：“这种测试标准才是投资决策的相应标准。”

管理者如果不考虑各种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。

卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则背道而驰。这样的决策是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。

要让员工能够在上司面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。在IBM的种种管理制度中，良好的沟通机制是独具特色的。因为IBM公司深深懂得，只有通过良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。对于下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内就形成了非常民主的气氛，不仅解决了具体问题，而且增进了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，对提建议者予以重奖。

其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。

最佳决策是智慧与勇气的合璧

德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商之要诀。许多人对此都烂熟于心，但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。

华裔界首富李嘉诚是一个敢想敢干的人，他始终相信利润与危险并存，他敢于把自己置于危险之中，一则挑战自己的经商能力，二则获取最大的利润。这是他最擅长的“博取术”。

1966年底，低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光，地价楼价开始回升。银经过一年多的休养生息，元气渐渐恢复，有能力重新资助地产业。地产商纷纷跃跃欲试，准备趁机大有所为。就在此时，中国内地的“**”开始波及香港。1967年，北京发生“火烧英国代办处”事件。内地红卫兵的过激行动，给英殖民统治下的香港“左派”注了一支强心针。“左派”到市民中煽动反英情绪，并把大字报贴到港督府的大门、墙上。英方暴力镇压，触发“左派”掀起“5月风暴”。“大陆将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津，地产建筑商们焦头烂额，一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。他不断听广播、看报纸，密切关注事态发展。作为商人，最关注的莫过于“大陆会不会以武力收复香港，在香港推行大陆的共产主义制度。”“不可能！大陆若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之际一举收复，何必等到现在？香港是大陆对外贸易的唯一通道，保留香港现状，实际上对大陆大有好处。大陆并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。

这次战后最大的地产危机，一直延续到1969年。李嘉诚逆同业之行而行，坚信乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。

不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏一把汗；同业的有些地产商，正等着看李嘉诚的笑话1970年，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举，是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺，发展到100万平方英尺。每年租金收入为390万港元。应该说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，前景有较大的或然成分，因此要绝对准确地预测出局势是非常难的。这样说来，李嘉诚的决策胜券在握是不现实的。

李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。但是，李嘉诚的冒险是建立在对形势的密切关注和精准分析之上的，他绝非投机家。李嘉诚在科学判断之上敢于决断的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地做决策，那么它就不可能获得令人意想不到的成就。

决策要有针对性与可行性

德鲁克认为，战术性决策虽然兼顾全局利益，但它是以解决问题为根本出发点的。任何管理者在做此种决策时一定要问：这个决定是否能使问题得到完美解决，解决问题是战术性决策重要功能。

二战时期执掌美国大权的罗斯福总统，是一个非常善于应变的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》，挽救了农业；与此同时，实行《紧急救济法》，充分解决民众的温问题；成立了多种机构，解决青年就业问题。而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下镇压，结果造成了五十多人伤亡。

针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而制定出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结果的不同。应变力出众的竞选策略使罗斯福坐上总统宝座。由此可见，战术决策的价值使命就是迅速解决问题。其实，决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。

在市场竞争日益激烈的当代，企业间产品的同质化竞争已经进入白热化状态。如何摆脱这种局面，更有效地占领市场才是企业战术决策的重点。休布与阿夫思是两家以生产酒类饮品主的大型公司。相比阿夫思，休布公司在市场份额方面略占有优势，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区分。第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。

三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势提高了市场地位。休布所出台的战略就是战术决策。战术决策是有关实现战略目标的方式、途径和措施，战术决策的目的就是实现目标。因此，战术决策具有极强的应变力。可以说，应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。