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第四章 制订计划坚决执行（第4页）

一位经理坐在办公室里——有6名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”

这位职员会静静回答：“好的，先生。”

然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着你，提出一个或数个问题：他是谁呀？

他去世了吗？

哪套百科全书？

百科全书放在哪儿？

这是我的工作吗？

为什么不叫乔治去做呢？

急不急？

你为什么要查他？

在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本就没有这个人。当然，我也许会输掉赌注，但是根据平均率法则，我相信自己不会输。

真的，如果你很聪明，就不应该对你的“助理”解释，克里吉奥编在什么类，而不是什么类，你会面带笑容地说：“算啦。”然后自己去查。

乍看起来，任何一家公司都有可以分担工作的人选，但事实真的如此吗？你登广告征求一名速记员，应征者中，十有八九不会拼也不会写，他们甚至认为这些都无所谓。

这种人能把信带给加西亚吗？

“你看那个职员。”一家大公司的总经理对哈伯德说。

“看到了，怎么样？”

“他是个不错的会计，但是，如果我派他到城里去办个小差事，他也许能够完成任务，但也可能中途走进一家酒吧。而到了闹市区，他甚至可能完全忘记自己是来干什么的。”

在很多公司中，思考问题、主动解决问题的员工少而又少，遇到矛盾都希望上交，都希望公司领导既发现问题又给出问题的答案，对待工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事。对查出的问题总会找出种种原因和理由，借口一大堆，困难一箩筐。

有些员工对工作的期望非常片面，他们希望只要求做事，仅限于事，不要有那么复杂的人际关系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常听到的说法就是：“这不是我管的事”。

一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快，在同行中很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺乏动力。她很伤心，觉得跟老板一起做已经"使不上劲了"，犹豫要不要离开。

一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整，这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨过这一步，而不是抱怨、放弃。

一个称职的员工，必须清楚所从事工作的游戏规则，必须知道事情在不同的环境下应该怎么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任，尽力协调处理各种关系，以求把事情做好。一个真正杰出的员工必须做到：应对干扰也是你分内之事。

第八节。人们只会做你检查的

通常质量检验人员与生产人员在企业上演的是交警与出租车司机的故事，玩着猫捉老鼠的游戏。质量检验人员在企业里扮演着消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里，他们用复杂而又繁琐的工具和系统来分析、查找问题的原因，通过严格的奖惩，监督考核制度来对付出现质量问题的人或部门。

为什么质量检验人员与生产人员会出现这样的对立呢？为什么质量检验人员在一家企业里显得这么重要呢？

总裁郭士纳说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。"德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。

根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，把整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走。

如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定实现。

工作追踪主要包括下面几点：

——衡量工作进度及其结果；

——评估结果，并与工作目标进行比较；

——对下属的工作进行辅导；

——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因；