奇热小说网

第四章 让员工热爱工作的方法2（第2页）

员工的知识水平、心理素质、人生价值观不同对于薪酬的认识和感受也不一样。对那些自制性较高、工作热情较高、工作积极主动性较高、知识水平较高、职务较高的员工可以采取延时支付，因为短暂而频率过高、强度不大的奖励对他们的激励作用不是太大。而对于那些心理素质较差、性格内向、工作主动性不高的员工，则应该采取及时支付的手段，因为这是他们积极工作的重要动力，采取及时支付可以迅速调动他们的积极性。

3．根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机

人们在社会生活中的心理状态是时常变化的，有时高兴，有时会消沉；有时舒畅，有时郁闷；有时很激动，有时很平静；有时很平稳，有时很暴躁。而不同的心理状态对奖励的需要和感知也是不一样的，领导应该仔细观察以驾驭这种状况。一般来说，当员工情绪低落时宜采取及时奖励的薪酬支付，这样可以帮助他们摆脱心理困惑，重新赢得自信；对情绪高涨者可采取延时奖励的薪酬支付，有利于保持他们稳定的积极性。美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡就认为，奖赏一定要把握好时机。员工如果心情好，领导要肯定他的成绩，给予相应的薪酬回报，同时要鼓励他百尺竿头，更进一步；当员工心灰意懒时，要适当放宽奖励的条件，针对他的闪光点，把本来未到期的奖励现在就给予他，以帮助员工振奋精神。

4．根据企业的需要选择不同的奖励时机

奖励时机的选择一定要根据奖励对象、激励的目标而定，有利于企业维持良好的生产状态、保证团队合作精神的和谐、促进销售额的达成、留住顶尖的人才的奖励时机都是符合企业奖励需要的。

5．根据企业的不同任务的性质选择不同的奖励时机

每一个企业的职位、岗位差别很大，完成任务的难度、周期性也不相同，因此薪酬支付也要因时因事制宜，对于有计划、有规律的工作定额，可采取规则奖励的薪酬支付，即按照任务完成的阶段，给予及时的奖励；对于临时的、负责性的工作任务，按任务完成时间的长短制定薪酬支付的时机。

多花点时间，记住你属下的名字

对于一个领导来说，忘记自己下属名字就好比忘记了自己产品的名字，忘记了自己企业的名字，甚至是忘记了自己的名字。

当小孩出生的时候，父母亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为孩子取名。每个人从懂事以来，这个名字被亲人、朋友唤过无数次。经过多年，名字由自己说出、手中写出，大家都对自己的名字有了莫名的感情，十分珍视它。名字成为了一个人的指称，往往代表了一个人的尊严和人格。对一个名字的侮辱，往往会激怒名字的主人。因此，如此重要的名字有时被人写错，或是上司无视它的存在，随口一个“你来一下……”，被如此对待，谁会心情愉悦呢?

因此，我们说领导者要记住下属的名字，有事相招时，不要“喂，你……”，一定要呼唤他的名字，而且要尽可能地亲切，这是掌握下属情绪的第一步。

周恩来总理就有着这种良好的列惯，多少年来，那么多的人们仍然怀念他，与此不无关系。1959年，周恩来总理在参观新落成的北京火车站时，曾与一位普通的女服务员随意聊了聊家常。1967年，周总理又去北京站迎接外宾，远远地就从人群中认出了这位女服务员，并立刻说：“鬃师傅，你好吗?”这件事在周总理去世后，被众多报纸期刊反复报道，在怀念他的广大人民群众中争相传颂，可见周恩来总理领导艺术的高超之处。

在一个大单位中，各方面的人员很多，要想一时间记住上百或几百个人的名字很困难，但和你有直接工作关系的部门正副主管和主要员工的名字你不可不记，记住这些人的名字十分重要。

试想，如果一个领导连周围员工的名字都不想记住，别人也不会以公司的主人公自居，以你的企业为家。相反，你对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到什么样的效果，说“某某领导居然还记着我的名字呢”。这种效果在美国总统罗斯福那里有过生动的体现，他能准确地叫出他在白宫时花匠和清洁工的名字。卸任多年后他又到白宫去，仍能大声直呼其名，和他们打招呼，让他们感动得热泪盈盈。

赏罚的艺术

领导对下属的不公正的批评，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。而作为领导，则必须保持自己的信誉，否则你的评价都会为下属所不屑，你也就失去了影响他们的力量。

诸葛亮，这位名垂千古的“智多星”叱咤三国历史舞台27年，是戎马倥偬一生的杰出军事家、政治家。他有做人的技巧，有用兵的谋略，也有独特的为将之道。高超地运用赏、罚“两板斧”，是他为官做帅的杰作之一。

姜维是投诚到刘备手下的败军之将，他忠于职守，屡建功勋。诸葛亮并没有因为他不是“嫡系”而歧视他，而是给他封官晋级，委以重任。李平，曾是刘备的心腹，才华出众，但刘备死后，野心膨胀，一心拨弄自己的小算盘，弄虚作假，谎报军情。诸葛亮不因为他曾经有战功，老本厚实而网开一面，却毫不留情地将他削职为民。

他在《便宜、赏罚》中说道：赏罚的功用在于赏善罚恶。赏赐是为了鼓励立功，刑罚是用来消除奸邪。让人无功受禄，平白无故行赏，往往会使真正的功臣怨恨；乱打棒，乱穿“小鞋”，常常会令忠正之士愤怒。所以，诸葛亮先生在实施赏罚中坚持一条根本的原则，就是“赏要正，罚要平”。只有这样，受赏者心悦诚服，受罚者心无怨气。被他处罚的李平，不仅没有怨恨诸葛亮，相反，诸葛亮死后，还伤心得痛哭流涕，这就是因为他心服口服。

解析诸葛亮赏罚并用、相辅相成这一成功之举，至少有三个方面的启示：

1．奖罚必须依法而行

奖罚不是随意的，奖与罚的既定原则和规范目标，应该是利国、利民、利于调动下属的积极性和创造性，失去这些，奖罚只会起到副作用。实施奖罚的根本依据就是法律法规。领导者切忌凭自己的主观意愿和情绪好坏来自立标准，实施奖罚。不可高兴起来胡乱奖赏，不管有功无功，一律加官进爵，给钱给物；发起脾气来胡乱惩罚，小题大做。因此，领导者实施奖罚时必须依法行事，循章办事。

2．奖罚必须一视同仁

明智的领导奖有功，罚有过。奖与罚只论功过大小，不管对象是谁。不然，厚此薄彼，功过不清，必然导致怨声鼎沸，人心涣散。人总是希望求得心理上的平衡，希望自己的价值被人特别是领导所承认。付出了劳动，创造了价值，如果没有得到相应的认可，就会出现怨气，挫伤积极性。当然，对那些偷懒取巧、玩忽职守、违法乱纪的人，领导如果睁只眼，闭只眼，让人感到干好干坏一个样，同样会挫伤积极性。因此，领导者切忌凭个人的好恶和亲疏来实施奖惩。对于有功的人，即使与自己的意见相左，也一定要给予奖励。相反，对于有过错的人，即使关系亲近、有靠山、有后台也一定要予以处罚。

3．奖惩要讲究方法

奖惩是领导者实现管理的工具。运用奖惩这种工具又是一门艺术，领导在行使奖惩大权时，也必须讲究技巧方法，因人而异，因时而变，因事而换。处罚不慎犯错者，就不能用处罚屡教不改者的办法。对前者可内部批评，后者则要实施纪律处分。处分自尊心强的人，就可“响鼓不用敲”。对难剃的“癞痢头”，就必须隔三差五地常敲警钟。总之，奖罚的宽严，得具体问题具体分析，因人、因时、因事、因势而定。

灵活地运用不同的方式激励下属

在管理学上，“激励”就是通常所说的调动人的积极性。激发人的工作动机是管理的关键。激励，已经成为组织管理理论和实践的核心问题。亨利·法约尔认为，激励是管理的核心。

激励以动机为前提。许多人错误地将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人则不具备它。其结果使许多实践中的管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。这显然是一种观点的错误。动机是个人与环境相互作用的结果，虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对同一个人来说还因时而异。

激励是行为的钥匙，又是行为的按钮，按动什么样的按钮就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者、团体和组织，为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发其自身的推动力，使得组织目标变为个人目标。

一个人的行为，必受外界推动力或吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，固然与推动力或吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素，同样强度的推动力与吸引力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。

激励有它特定的运行规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认清激励的分类，有针对性的统筹运用。优秀的管理者在实践中经常采用的激励方法主要有：

1．精神激励

精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型职工队伍的有效方式。比如在企业各级组织中开展有领导的竞赛评比活动，能有效地统一集体与个人的目标，以激发人的团结协作的整体积极性，提高工作效益。它能增高人的智力效应，启迪丰富想象，发挥创造性，它还能促使人的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力。开展竞赛，还能提高产品生产的数量与质量。团体间的竞赛评比，能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感，积极为集体作贡献。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进职工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大的发挥。