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第八篇 企业经理人V S 团队管理03（第4页）

这位主管真的提供了足够的资料给罗伯吗?他们两人都不会知道答案。罗伯有着工作上的顾虑。他的上司则把这件事情视为人身攻击，因此出现激烈的反应。这种反应切断了两人之间的资讯交流。它也会造成员工与上司的隔劾，这可不是个小问题。

良方

在这种情况下，你至少可以做部分的弥补。等你消除了自我防卫的心态和怒气（自我防卫也是一种愤怒》之后，去找罗伯谈谈。你可以道歉、找借口、或者以其它较温和的方式打开僵局。

然后询问他需要哪些信息，而你所提供给他的信息为什么不够。如果你的信息真的不够，或者会误导方向，你应该谢谢他提醒你。告诉他如果下次碰到类似的状况，请他尽快提醒你，而你保证不会像这次一样做出自我防卫的反应。

下回该怎么做?

自我防卫的心态是办公室里常见的毛病!!它的确是一种毛病。如果主管和员工经常表现出自我防卫的态度，彼此间流通的信息和创意在质与量方面都会大幅降低。结果就无法把工作做好。

是什么原因导致你和其它人产生自我防卫的心态?当某人批评你而你觉得受到攻击时你便会出现这种态度。你为什么觉得受到攻击?最重要的因素就是不安全感!|觉得自己一旦承认错误就会遭受严重的后果。如果公司或管理者以恐惧来统治员工（前一个例于就是这种情况》，工作环境里就会出现这种焦虑的气氛。此外，如果公司订的标准极高，但是又没有提供足够的时间、支援或训练，以至于没有员工《或主管》能够达到公司的标准，大家也会感生不安全感。

你该如何克服自己和员工的自我防卫心态呢?首先，你必须了解有事情发生时你还是可能出现情绪化的反应。尽管你决心改变态度，这项改变并不会立即发生。你得再一次地控制自己。如果你做得到，我们建议最好你承认自己的情绪反应，加以排除，然后再继续沟通。

如果你当时就这么做，这个例子里的对话可能会是：「老板。我不是要批评你，」罗伯有点吞吞吐吐地说：「不过关于努生公司那项计画，你给我的资料不够，我花了一整个早上到处打听消息，然后才能开始进行这项计画。」「等一等。【暂停】给我一分钟，罗伯。我正努力学习面对你们提出这类意见时不要反应过度。

【暂停】好啦!!我可以平静地听你讲了。你刚刚是不是说努生公司的计画我没有提供足够的资料给你?你仔细讲给我听听。」

「嗯，你告诉我说这项计画很重要，可是你没说到底有多重要。我等到今天早上才打电话去，想和他们排定开会日期，结果真是自找罪受。他们叫我丢下手头一切事情，今天就飞到他们那里去。」

「哇!|你说得没错，我的确没把事情的重要性讲清楚。坦白说，他们也没跟我说清楚。我很高兴你今天早上打过电话，没继续拖下去。其它还有什么事也告诉我吧：：」你可以注意到他们彼此间流通着重要的信息。他们两人现在都更清楚该如何与对方沟通，以及如何应付非常重要的计画。

假设罗伯其实只是想推卸责任。假设他说：「呃，当你告诉我说这项计画很重要的时候，我并没有想到它会是那么重要。」

他自己也可能表现出自我防卫的态度，试图为他的表现找借口。你不愿意接受他的推卸责任，就如同他不愿意接受你推卸责任一样。你该怎么做?你不妨这样回答：「这个嘛，罗伯!!我以为大家都了解当我们说某个计画很重要的时候，这意味着我们应该尽快打电话给客户以了解计画的相关细节。」

这些例子可以协助你应付不同的情况，下这你必须常常练习，避免老是摆出自我防卫的姿态。

如果你希望你的员工停止自我防卫的心态，最好的办法就是永远不要在他们面前出现自我防卫的态度。和老板沟通时也是一样，绝不表现自我防卫就是最佳策略。随时提醒你自己：有用的信息愈多愈好，自我防卫的态度将使你无法获得有用信息。下要让别人在你脸上看到r禁止通行」的标志。做一块不断吸收的海绵吧!

管理迷思

不可行。即使是表现差劲的员工想把过错推到你头上，你的自我防卫态度也不会帮你解决问题的。

拒绝犯错管理法则

自我防卫的态度并不是主管和员工决定摆出来的，也不是决定撤消就做得到。自我防卫是一种本能的保护反应，保护我们免于受到攻击。

这一章里简短地说明了我们表现出自我防卫心态的一些原因。你希望尽一切努力阻止自我防卫反应的出现。你希望展现坦诚、接纳的行为，让员工把心里的话告诉你。《请记住：无论你的心胸多么坦诚开放，你也不必完全同意他们的意见。》你希望他们在问题一发生的时候就来找你，而不是等到情况恶化到相当严重的地步才出现在你眼前。你愈展现出坦诚开放的态度，大部份的员工也就能够以更坦诚的心态面对你。（也许有一、两个不会：你必须分别针对他们的工作表现问题加以处理。》如果你从未经历过这种彼此坦诚相待的经验，我们可以向你保证：整个小组的工作气氛和员工的工作表现将会令你刮目相看。

97、如何培养相互信任的气氛?

工作情境

「好啦，蕾吉娜，你今天应该把原型交给我，在哪里?」「我从来没说过今天要给你，我口《是说我尽量。我真的尽力了，不过至少还要t天，或两天才能做出来。」

「少来这套。你想再拖几天，可是我很明白地告诉过你我今天就要。」「我也很明白地告诉过你我们不可能在今天交出来。中间必须经过太多人批准了。」「我不要听借口!!我要看成果」「我可不想被陷害而承担一切失败。你别想把这绦算在我头上，」我做错了吗?

如果你好好看看这段对话，你会发现其中充斥着对彼此的不信任。这位主管不信任蕾吉娜的工作效率，蕾吉娜也不信任他。如果这是他们平常熟悉的交互方式，那么整修工作小组必定充斥着不信任。在这种情况下，大家都无法达到很高的工作效率，甚至无法把工作做好，因为每个人都只顾着避免遭到他人指控。你也明白在一个充满下信任气氛的公司里上班，在整天忙着推卸责任的情况下，根本不会有良好的工作表现。。

良方

你几乎不可能在很短的时间内弥补这个情况。如果你让整个工作小组陷入强烈的不信任气氛之中，没有任何方法可以让你在一夜之间扭转情势。其中一个严重的问题在于，当你努力建立信任感时，无论你说什么或做什么都会遭到员工的怀疑。

我们不妨换一个角度来说：你该如何在彼此不信任的气氛下建立信任感并加以维持呢?尤其如果这个彼此不信任的环境当初是你一手造成的，你又该怎么办?以下是我们的建议：开始相信员工所说的话。从这个例子的对话中我们可以看出这位主管并没有做到这一点。

如果他在一开始和员工约定交件日期时采用下同的做法，情况会有什么不同呢?

「蕾吉娜，你确定你没办法在星期二之前把原型做好吗?」「我会尽量赶工，不过我很确定我们在星期二之前是赶下出来的。别的不提，光是和各单位协调就够看的啦，你也知道那会拖多久!一一OK，我相信你所说的话。你什么时候可以做好?别忘了这个原型对我们部门实在太重要了。L

「我明白。我尽量在星期三早上交给你。我保证最晚绝不会超过星期三中午。」「希望到时候一定能看到成果。」值得注意的是这位主管先试探看看蕾吉娜是否觉得可以在较早的日期交件：当蕾吉娜选定日期后，他便坚持要她保证一定会赶出来。这日竺个相当合理的解决办法。

①阴始以鼓励而非批评恐吓的方式来管理员工。在一个彼此不信任的环境里，每个人都不相信别人。没有人愿意承担责难，于是员工便尽力掩饰一切，直到东窗事发为止。你要如何遏止这种现象?把责备员工改为鼓励员工，良好的成效就会渐渐浮现出来。

②注意倾听。当员工试图解释他们为什么犯错、为什么无法按时完成任务、或者为什么让你失望时，仔细倾听他们想说的话。当他们认为你让他们失望时，仔细倾听他们的想法。当他们建议你做一些改变、当他们觉得你并不公平：：仔细倾听他们的心声。你未必得同意他们的意见：倾听并不需要做到这一点。可是你必须和他们沟通你所听到的内容。然后采取你觉得最恰当的行动——你的员工通常都会加以接受，因为他们知道你很认真地听取他们的意见。

③坦诚对待员工。某项计画是不是需要特别仔细的检查?如果是，一定要让员工知道这一点，同时确定他们了解如何成功地执行这项计画。你们小组最近的工作量是不是会增加?让他们知道，向他们表示你了解他们的感受，然后激励他们找出各种方法有效执行旧任务和新任务（还要仔细倾听他们的建议二创造一个坦诚开放的环境，让他们相信你会和他们分享你所知道的一切、他们可以把你当成最重要的信息来源。不要抱持自我防卫的心态。还有，看在老天爷的分上，不要对他们说谎，因为一个小小的谎言就可能摧毁多年来建立的互信。

你不妨回过头去看看这一章的前几个例子。其中许多例子都提到管理者的某种行为会造成主管与员工间的不信任，当然我们也提出了各种建议，告诉你如何改善这些行为。

培养信任感是管理者最基本的责任之t。它对于小组工作效率的重要性就像汽油对于汽车一样。如果你不努力建立你和员工之间的互信，如果你任由它瓦解，那么你就没有尽到管理者的基本责任。