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第八篇 企业经理人V S 团队管理03（第5页）

拒绝犯错管理法则

任何一位曾经在高度信任与低度信任环境里工作过的员工，一定可以详尽地告诉你信任感的确能够造成极大的差别。在一个充满互信的工作环境里，员工的接触比较轻松、比较没有压力、也能激发较高的生产力。它可以培养出真正的合作气氛：它可以帮助员工成长：它消弭了勾心斗角、明枪暗箭：它让每个人负起自己的责任，同时又可以依赖他人：它让工作场所变成一个更愉快、更令人满意的工作环境：它使得每位小组成员（包括你在内》都能发挥最大的能力。

还需要多说什么吗?

98、未清楚说明小组任务如何补救?

工作情境

一可是我还以为我们的工作是帮整个部门灌新的软件，灌好之后检查t遍一莱诺脸上露出有些困惑的表情：「然后帮他们协助使用时碰到的问题。一「灌软件，检查t遍，没错。检查完之后我们的工作就结束了，他们得靠自己解决问题。等到下t次必须灌新版本或他们换新机器得重灌这套软件的时候，我们再出现。一「你是说我们还得把这套软件转到他们的新机器上面?没有人叫我做过这件事，我不记得做过。」莱诺的表情变得非常困惑了。

「是的。我们负责把软件转过去／f这样才能保留所有的档案，免得在这个过程中遗失了。如果我们不帮他们做，使用者很可能会丢掉或弄坏t些很重要的档案。」「这个我倒很清楚!!在他们把软件转过去之后，我花了好久的时间帮他们救东西，想办法让这套系统恢复功能。你现在告诉我我应该做的事情和我平常在做的事情好象不太l致。一

我做错了吗?

这个问题不必多做解释你也应该明白。如果任务不明确，你的员工就不会做出你期望他们做的事情，也就是说，他们不会把重心放在你认为很重要的事情上。

它也可能引起其它问题，例如你的老板打电话来问你：「为什么我在这个星期内接到三通求救电话?好几个部门都想找人帮他们转移档案，你手下的人不知道怎么把分内的工作做好吗?」最后一点，除非你清楚地说明任务，否则你的员工一定会开始进行某项不同的工作。如果你们的任务是重复性的工作，但是员工可以做一点比较有趣的小事，那么至少有些人可能转移工作重心。如果你们的任务并不包括某项特别服务，可是客户却一再要求，那么至少有些人会开始提供客户所要求的服务。每位员工都是单独的个体，过不了多久大家所做的工作都会稍有不同。结果他们不但没有执行你认为他们应该执行的任务，他们甚至没有执行相同的任务。

幸运的是，你可以立刻开始挽救这项错误。弥补的方法很多，不过我们建议你采用以下的做法：

召开小组会议。先清楚声明开会的目的，免得有人焦虑不安。

请每位组员写下他们觉得自己分内工作之中最重要的项目。给他们充裕的时间好好想想，告诉他们你只是想了解情况，并不是要责怪大家什么事。

把大家的回答写在黑板或投影片上面。做好心理准备：你看到这些回答之后可能会大吃一惊，他们也一样。

现在，从大家的回答中圈出那些确实属于小组任务范围内的项目。然后和所有组员一起决定哪些才是整个小组该投入时间心力的工作内容。（如果你们真的必须做一些主要任务之外的事情，又该怎么办呢?请看下一节的说明。》下回该怎么做?

首先，你得有所觉悟：你必须经常召开这样的小组会议。所谓「经常」是指多久一次呢?视情形而定。也许每个月开一次会!|如果你们的工作任务常常改变。也许每季开一次会!!如果公司的工作性质非常稳定。要是公司像一滩死水，那么每年开一次会也就够了。你会发现有时需要不定期召开这种会议，特别是当公司处于连续快速变动的阶段。

第二点，别以为你们的任务始终不变。这种小组会议的基本目的之一就是让大家发觉「外面」有哪些变化。当你发现工作性质已经改变时，投注你的时间好好探索这些变化。

第三，你一定了解让老板随时掌握你们小组任务的变动是非常重要的。你应该和组员保持联系，提供详尽的信息给他们，也了解他们目前的状况。同样地，你也应该仔细整理你对组员状况的了解，当你向老板报告时才能提出最佳建议。

管理迷思

或许你的组员相信他们必须偏离主要任务才能应付各种快速改变的状况：然而如果你对他们的作为毫无所悉，这整个情况就是一项错误。如果你能掌握一切事件，让小组任务自行演变一阵子，或许也能有效地处理这种情况。不过你必须确定一件事：你们小组实际执行的工作不应该和老板及公司其它部门的期望相差太大。

拒绝犯错管理法则

一项清楚明确、值得努力的任务正是工作小组的动力来源。传统的工作小组需要它：合作团队没有它也无法发挥效率。如果你希望小组成员都能下定决心完成任务，你必须给他们一个非常明确的任务。只要你和合作单位都能确实了解你们的任务，合作起来就会轻松许多。

请注意我们刚刚提到你们的任务必须清楚明确、「值得努力」。如果你要求员工做的事情很明确，但是却让他们觉得做了也没什么用!|那么，别指望他们会下定决心完成任务。清楚说明任务只是一个必要的开端。接下来你必须让每位员工了解这项任务为什么很重要、为什么需要大家投注全副的心力。如果你无法让大家明白这些意义，或许你该仔细想想这项任务究竟有没有必要、到底重不重要：要是没那么重要，你应该在可能的范围内做些改变。

工作情境

星期一：

「雪柔，我听说实琳艾希顿叫你转到她那组去，她答应你在今年内让你去参加三个重要的训辣课程，是吗?你会因为这种理由弃我们而去吗?」星期三：

「蔹达，既然这样，你就打个电话给纽利先生，告诉他我们没办法在星期五之前把报告交给他。I定要让他了解我们真的很想按时做好，不过我们这组口《有波利斯会写试算表，而他请假到下个星期才会回来上班。」星期五：

「凯特，恐怕我们得取消你排在下星期二和星期三的文书处理训辣课程了!!我们的人手实在太紧，我没办法让你在下个礼拜去上两天课。」我做错了吗?

你大概不会那么倒霉同时碰上这三个情况，不过我们希望让你了解，未能协助员工培养重要技能将会导致很严重的后果：

㈠你们小组失去了一位组员，因为她在这里无法获得新技能的训练。《由抄无法学到新技能，她可能对自己的工作觉得很厌烦。》②你们小组无法在期限内完成客户要求的报告，因为只有一名组员知道如何处理电子表格。（纽利先生或许可以接受这个理由，但也可能不谅解。》③由于小组忙不过来，其中一位组员无法获得她所需要的训练。（这是原因，也是结果。工作小组之所以忙不过来是因为组员的训练下足。接着，由于主管不愿拨出一位员工去接受训练，这种情况便继续恶化下去。》

总西百之，下训练员工、不协助他们培养出重要技能只会造成恶性循环。

良方

纽利先生要的报告大概无法在期限内赶出来了。至于雪柔的问题，你不妨和她谈谈条件，答应让她参加另一组愿意提供的三种训练课程。《你可能会碰上双重问题。第一，必须以谈条件的方式把员工留下来并不是件好事。第二，雪柔可能根本不相信你真的会提供那些训练》关于凯特的情况，你可以马上改变心意，尽量让她按照原定计画去上课。《当然，由于缺乏训练所造成的人手不足，你可能真的没办法让她去上课。》下回该怎么做?一

很简单：尽力让你的员工得到他们目前工作所需的训练，而且进一步培养其它技能，奸让他们有能力迎接更具挑战性、更好的工作。

你该如何做到这一点呢?尤其如果你们小组已经因为缺乏训练而忙不过来了，该怎么做才好?请看以下的建议：

①把训练员工、培养员工当做最优先的考量。所谓优先考量就是指你愿意尽一切力量先完成的事情二贝工训练有时候很容易被忽略，因为这件事情似乎不太迫切。我们往往觉得先把今天的工作赶完再说，员工训练可以延到其它时间。

只有你能改变这种情况。先订出一个「计画」，决定你们小组所需要的训练时数。需要几个小时?个别的员工是否迫切需要接受某项训练?在回答这些问题时不妨也考虑下一段的重点。最重要的是你应该做好训练及培养员工的计画!!别到最后才勉强排进去。如果有必要，你可以找老板商量，向他《她》争取组员需要的训练：你需要老板的支持，免得其它部门或客户因为你的组员训练不足而受到影响。