奇热小说网

第一章 领导力卓越的管理者的必备（第2页）

卓越领导者的魅力品格

身为一个领导者最重要的特质就是要具有强大的感召力——领导者依靠自己独特的人格魅力来凝聚人心、提高组织绩效；有魅力的领导才有感召力，有感召力的领导都很有魅力。然而感召力并不是可以随意使用的，如果运用不当反而会遭致失败的沉重打击。过分迷恋感召力的领导会变得独裁、固执，自以为是、妄自尊大结果必然导致失败。

德鲁克认为，仅仅具有虚荣的感召力的领导者是远远不够资格取得成功的——他还需要依靠自己的能力才干以及取得的成就业绩！如果仅从领导力这个角度来看，感召力并无所谓好坏。希特勒是20世纪最有感召力的领导者，但他的危害也史无前例。所以，感召力不是判断领导者能力的尺度，领导力仅仅是一种手段，是实现目标的一种最有效的方式。我们谈领导力，只能站在我们当今民主社会的角度。在一个专制社会里，越专制的企业，资源的配置效率越高，执行力也越强。但问题在于，我们处于一个民主时代，处于知识经济时代，领导者所面临的挑战和变化更多。领导者必须清晰地给自己定位，不要以为在自己的一亩三分地里可以为所欲为。恰恰相反，在这个巨变的时代，领导者被整个时代的经济形势所左右，这要求他们不得不认真地反省自己的领导方式，不再迷信魅力、感召力之类的形式的、表面的东西。身为企业的领导者应该防止陷入感召力的陷阱，应该时刻谦虚谨慎，稳重负责。

成功的领导者应该有强烈的自信心和不屈不挠的斗志。但自信和自负还是有很大区别的，把握不好尺度就很容易主观片面地看待问题。自信是领导者必备的素质，正是因为有自信，领导者才能登高望远、执著奋进、勤奋耕耘。自信的领导者才有底气，但自信不同于自负，自负是自信的盲目膨胀，是不加限制的自我虚荣。自负是一种过度自信，过度自信会使领导者失去理性和基本的判断能力，从而导致个人专断、唯我独尊，最终使企业变成一言堂。丧失创新能力和积极进取的思想意识。

作为中国第一位能够灭六国，统一天下的封建王朝皇帝——秦始皇就是一个性格很复杂的领导者。他平定六国后，越发自负、独裁，“焚书坑儒”使其统治失去了土人支持。他因自负而导致秦朝败亡，尽管最后他有所反省，却不能更改历史的必然趋势。秦始皇迷信方士，以为可以获得长生不老药，其中最宠幸的是侯生。秦始皇三十五年（公元前212年），侯生与另一个方士卢生一合计，决定逃跑。临行前散布了一堆秦始皇不爱听的话，他们说：“始皇为人，刚愎自用，灭诸侯，并天下，意得欲纵，以为自古没人比得上自己；丞相诸大臣都是接受已经决定好的事情，在始皇的命令下进行办理；皇上听不到自己的过错，一天比一天骄傲，臣下则慑伏谩欺以取容……”侯生这一逃，使始皇皇大怒，并迁怒于那些炼丹方士，从而引发了“焚书坑儒”。也许是逃亡的日子不好过，侯生又返回咸阳。秦始皇获知侯生回来的消息后，立即下令其拘来，准备痛骂一顿后车裂处死。为此，秦始皇特意选择在四面临街的阿东台上怒斥侯生，以便杀一儆百。侯生被押到台前，昂起头说：“臣闻，知死必勇。陛下肯听我一言吗？”始皇道：“你想说什么？快说！”于是侯生说道：“臣闻大禹曾经树起一根‘诽谤之木’，以获知自己的过错。如今陛下为追求奢侈而丧失国家根本，终日**逸而崇尚未技。老百姓匮竭，民力用尽，您自己不知道，还对别人的指责恼怒万分，以强权压制臣下，所以臣等才逃走。臣等并不吝惜自己的性命，只是惋惜陛下之国就要灭亡了。听说古代的圣明君主，食物只求吃饱，衣服只求保暖，宫室只求能住，车马只求能行，所以上没有看到他们被天所遗弃，下没有看到被老百姓抛弃。如今陛下之**，超过丹朱万倍，甚于昆吾（夏的同盟者）、夏桀、商纣千倍。臣恐怕陛下有10次灭亡的命运，而没有1次存活的机会了。”始皇闻侯生此言，默然良久，后问道：“你何不早言？”侯生回答：“陛下乏心，现在臣注定要死，才敢向陛下陈述这些大逆不道之言。这番话虽然不能使秦不灭亡，但能让陛下明白为何灭亡。”始皇问道：“我还可以改变这一切吗？”侯生回答：“事已至此，陛下坐以待毙吧!”始皇听后长长地叹了一口气，下令将侯生放掉。

自负是影响领导力的第一缺陷，作为一个合格的企业领导者要见微知著、防患于未然。从自身管理做起，将影响企业发展的病毒扼杀在萌芽状态——否则，兵败如山倒、在这个竞争激烈的时代，想要重头再来是很困难的。秦皇嬴政就是因为过度自负才导致秦二世而亡，这给所有的企业管理者敲响了警钟。

成功领导者要防止自负，就必须认识到自己的局限性，就要谦虚，要善于学习。

四通集团总裁段永基说：“过去近20年中，四通虽然有技术，但还是不能成功，这是因为作为一个企业，四通缺少一些重要的素质，尤其是投资决策、管理系统方面。这是非常沉痛的教训。所以中国的领导者在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要认真反省的东西太多太多。现在对中国领导者而言，特别要强调学习，要学习企业制度，也要学习解剖我们自己。”通过学习，领导者会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是学习型组织的基本含义——学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。只有学会生存性学习和创造性学习的领导者才是合格的领导者。

“做企业，我的体会就是要学好加减乘除。加就是努力学习一切有利于企业和社会发展的东西，如现代企业意识、法制、信誉等，并自觉地去实施。减就是减去自己不良的意识和行为，减去很多职务。我现在要学会把总经理给减掉，只当董事长，只当决策者。乘是说从脚踏实地做产品、做品牌到进入资本运作。我以前说过做产品很累，一个鹌鹑蛋赚一分钱，守了半天才下来，一分一分地挣，真难。后来做品牌，一毛一毛地挣，快一些。但只有当我们把产品经营、品牌经营跟资本经营三者结合在一块的时候，企业才能快速发展。除就是要除去自己纯家族管理的弊病，董事长、老板一手遮天，总想这个企业是我的，这个要除去，要向现代领导者迈进。”这是希望集团董事长刘永好总结的多年领导心得。

甲骨文公司的杰夫·亨雷说得非常深刻，他说：“对管理层的培训要比技术层要面的培训更重要，如果说没有一个观念上的改变，任何最好的技术和产品都将一事无成。”由此我们可以看出：领导者的学习能力关系到企业的生死存亡，所以必须加强对中午等以上管理者的培训。

善于发现管理问题的本质

德鲁克认为，一个卓越领导最大的特征就是：他能够从组织的日常管理活动中发现问题。他们是企业的战略家，能够立足组织的长远发展，做出非常具有前瞻性的决策！其中更重要的是他们不会脱离企业现状，更善于从企业的日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素。

领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，这样的话就与授权原则背道而驰了。领导者是通过关注企业的日常管理来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制订战略和进行决策——但又不等同于微观管理；领导者没有必要事无巨细、亲力亲为，而只需时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并及时着手解决问题。

领导才能并不是陷入日常管理中，而是如何从细节中发现问题。有一次管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。当他们走出办公楼时，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪——本来应该有31根。董事长训斥着那位工作散漫的保洁员，要求他立刻去换一个新耙子。当保洁员走远后，董事长显然很生气：“好耙子仓库里多的是，可他竟然如此应付工作！类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无云动于衷，就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，而我认为真正的原因是他们缺乏危机意识。如果我不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我必须找到管理保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每—个保洁员都能得到一支好一点的耙子！”

柯维认为董事长并没有真正认清问题：“你以为这样做就能解决问题了吗？在这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”

董事长想了想说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定自己是否用了合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，却无法使他们尽义务。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题都能解决，每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”柯维说：“是的，他要负责，但不在于为保洁员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，他的工作是让保洁员负起责任来。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第1个看到他在使用那支坏耙子的人。从理论上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他，所以每个看到他的人都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”“那么你要扮演什么样的角色？”柯维继续说。董事长恍然大悟：“最根本的其实是我自己该负责，因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是自己缺乏责任感，但我却只看到了一些表象，并陷入表象而不能自拔。”

这个故事告诉我们作为管理者应当学会见微知著，不要被日常管理的小事蒙蔽，善于发现隐藏在表面下的深层次问题。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题，但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长，经过咨询专家的提醒，他敏锐地意识到了该如何发现问题背后的问题，该如何抓住管理活动中的本质；该如何明确责任，那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。

领导者应该具备反思问题的能力，而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解基层的管理现状，领导者不能脱离管理实践空谈管理，而是要超越具体问题，并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。

领导者必须明白，对于日常管理中的问题，不要干预，而要关注，不必拘泥于细节，但必须重视细节。真正的领导才能是善于从细节中发现问题。成功的领导者肯定富有洞察力，并会保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。任何问题都有辩证性，领导者要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，后既能由小见大，也能由此及彼。这样才能达到管理的真境界。

勇于承担责任，对你的员工负责

德鲁克认为，勇于承担责任的管理者，会让员工觉得他是一位心胸坦**、有责任心的人。所以管理者一定要敢于担当责任，犯错误并不可怕，人非圣贤，孰能无过？但是最重要的是勇于更正错误，承担责任！因为责任而树立起的威信更能让员工信服，从而赢得员工的尊重和支持，否认和掩饰只会让管理者失去员工的信任。

松下幸之助被称为经营之神，他就是个勇于认错、主动承担责任的人。有一次，他的一位下属因疏忽而使一笔货款难以收回。松下知道后勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。事后，他为自己的行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，就不应该这么严厉地批评下属。松下对自己的冲动行为懊悔不已。于是，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰逢那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。1年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，松下幸之助在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天，重新迎接新一天的到来！看了松下幸之助的亲笔信，下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再未犯错，对松下公司也忠心耿耿。松下认为，作为领导者尤其是高层领导者，必须为企业的发展负责，即使是下属的错误，领导者也必须勇于承担责任。

领导者，有责任授权你的下属去落实那些具体的事情。怎样去做完全由他们自己决定，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，结果全由你承担，这就是你作为一个领导者的义务和责任。领导者既然负全部的责任，领导者犯错就应该及时解决和纠正。勇敢承认错误，有错能及时改正，这才是正确的做法。

小林村子是日本爱华公司的总裁，尽管他的公司已经是日本首屈一指的国际大公司；但他却是个平易近人、勇于承担责任的人，有一次，在召开董事会时，小林村子进行自我检讨，他说：“所有处于高层领导的人，不论性别、年龄的差异，他们都有一个致命的错误，那就是在错误面前不敢站出来勇敢面对而是遮遮掩掩，生怕所犯的错误给他也的身份抹黑。其实谁不曾犯过错误呢？但重要的不是已犯下的错误，而是对错误的正确面对，以及深刻的反思，以求得更多的经验教训，避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正，这才是作为一个领导人稳重、成熟、坚强，公平的表现。”

因此，身为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并且还要设法努力改正。

史迪夫IBM电脑公司的总负责人，他认为错误是一个人一生中不可缺少的一部分。它能够磨练人的意志，帮助人认识事情的价值、成长进步，从而把事情做的更好。从另一个角度来看，错误正是人们学习经验的好机会，如果不及时吸取教训那才是真正的错误。高层领导者，要像松下幸之助、小林村子和史迪夫那样，敢于自我反省，敢于承认自我过失。作为中层领导者，经手的大多是具体事务，犯错的几率更高，这样领导者就更要准确认自己的责任，而不是推诿扯皮。这才是卓越领导者的必然选择。

杰克是一家公司的采购主管，有一次他听信了部门经理助理的建议，大量采购韩国生产一种产品，因而透支了公司账户上的采购资金。当时其公司对采购制定了一条至关重要的制度，即不可以透支账户上的存款余额。也就是说，如果账户上不再有存款，就不能再采购的商品，直到重新把账户补满为止，而这通常要等到下一个采购季节。采购完毕后，杰克没有想到部门经理突然通知他，有一种日本企业生产的新式提包在洲市场上很受欢迎，要求他采购一部分。这让杰克措手不及——经理的指令一定要执行，石采购资金已经透支了，用什么采购？他想向经理说明情况。这时，一位同事向杰克进言：于责任推到经理助理身上。杰克想了想，认为不妥。他认为，如果把责任推给经理助理，他们必然陷入无谓的争吵，从而耽误采购那批提包。况且，采购是自己的事，自己就必须承担责任。杰克向部门经理如实汇报了采购韩国产品的事情，坦率地承认是自己的失误，并申请追加拨款，采购日本提包。部门经理并没有生气，而是被杰克勇于负责的精神所感动，很快设法给他拨来了一笔款。后来，那种韩国产品和日本提包推向市场后深受顾客欢迎，销售非常火暴。杰克勇于承担自己的责任，反而使事情得到顺利解决，从而提高了工作绩效。

德鲁克认为作为领导者，坚持绩效精神，敢于面向结果，勇于承担责任、及时更正错误，这是卓有成效的管理者的基本素质。

不断激励你的员工去努力

德鲁克说，管理者可以给人正确或错误的指导，可以把员工身上的潜力发挥出来或者扼杀掉。卓有成效的领导者会鼓励和鞭策部下，使员工的优势和潜力得到最大的发挥，使他们不断成长进步。

柯林斯公司，是美国一家专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。有一次，公的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。公司老板给技术研发部门如此训话：如果这样下去，公司的生存就会成大问题。一天晚上，正当公司老板还在为找不到突破口大伤脑筋的时候，产品研发部的技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：“我找到解决办法了。”老板听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，立即决定给予这名员工嘉奖。可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动，——他觉得自己的努力得了足够尊重。

通过这件事情，所有的员工都受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的“后起之秀”企业之一。

通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，以此来确保员工的底薪不会因低于行业标准而影响员工的积极性。调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金。奖金设置大约分为3类：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。此外，他们还有设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等。员工的贡献一旦被确认，他就可以及时拿到这笔现金奖励。

宝洁公司是全球著名日化企业，公司内部的即时激励措施十分完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策、赋予荣誉称号，进行书面、口头和大会表扬等，还如提升工资，给予住房、股票等物质激励。此外，公司还设立了一个25%的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿的机会。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工的工作热情得到了最大的激励。

德鲁克认为，企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是指挥。在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。

盛田昭夫是索尼公司的董事长，他就是一个十分懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人共同创造了索尼的辉煌。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发工作，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”