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第一章 领导力卓越的管理者的必备（第3页）

“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”井深大兴奋地说着。于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地将其推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫授权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

及时表彰员工所做出的贡献

德鲁克认为，如果管理者不能发挥下属的长处，就等于已经开始容忍下属的平庸。卓有成效的管理者会对每个下属都了如指掌，不仅善于发挥他们的长处，并善于通过及时表扬使员工获得激励。

通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一集团公司的主管经理，公司外购成本过高一直令他十分头痛。后来，他在办公室里装了一台特别电话，问题便得到了非常圆满的解决。

这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，这真是个天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。

当下属完成工作任务时，要真心诚意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这些，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？

日本桑得利公司董事长信志郎常常采用一些出人意料的激励方式让员工们感到备受鼓舞。

他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，常常在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”说着，他就给员工一个红包。

待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道：“这是给你太太的礼物。”连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，接着又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”

第三个意料之外的红包又递了过来。

真不嫌麻烦，四个红包合成一个不就得了吗？

可是，合在一起，员工会有意外之喜吗？

信志郎的激励技巧真是太高明了，他并没有多花一分钱，就买了员工的心。

给员工创造惊喜是最好的激励方式。激励不但能激发员工的工作效率，甚至能以此发现最优秀的人才。因此，管理者应该将激励下属当作日常中最优先处理的工作。

企业管理者应时刻保持严谨的态度

德鲁克认为，重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。

1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。在柳传志眼里，杨元庆的潜力很大，就不断地给他施加压力。为了完成任务，杨元庆竭尽全能。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1。1亿元人民币，再从1。1亿元人民币到1。8亿元人民币。与此时，杨元庆的管理才能不断得到提升。

1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志曾严格告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！“但杨元庆置若罔闻，柳传志决定开导开导他。

有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志逮住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了如何运用策略而不是蛮干。

从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。要求越严格意味着期望越大。柳传志在敲打杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆掌管整个公司扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。

严格的要求是下属快速成长的推动力。德鲁克认为，了解下属的长处是严格要求的前提。因此，管理者要知人善任，在了解员工长处的基础上，不断为下属搭建适合其发挥潜能、表现才干的舞台，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到人尽其才，赢得下属的拥戴和尊重。

德鲁克认为，拥有严格管理风格的领导者是公司的福音。领导要求严格从某种意义上可以说明他是一位自律性较高的人。一般来说，只有严格要求自己的人才会有底气从始至终地严格要求别人。这样的管理者总是会带领企业从那些违背商业道德和社会道德的活动中退出来，使公司始终有着浩然正气。

1994年年底，她因骨折住进了医院，同事们都一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评并实施罚款。她是一个眼里进不得沙子的人。一次，她听说公司账册上的应收款高达五千多万元，但是相当部分竟然没办法追回。她找到账册仔细对比一看，发现济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还无法查出是内部谁的责任。这让董明珠心里十分窝火。

更有一件事情让她寝食难安：公司花了450万在机场租了一个广告牌，结果却是广告牌背朝着人流方向，董明珠气愤地说：那只能做给神仙看！在市面上，一张广告宣传单的市场价是0。2元，可格力电器支付的价格是0。88元……对于以上这些损公肥私、不负责任的行为，她径自跑到朱江洪总经理那里，要求完全掌握财务权。

董明珠当然知道下级向上级伸手要权这件事有悖常理，所以她说道：“大家随时可以监督，我提两个建议，第一，只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归我管，但是每天经销商的进出款必须让财务部门随时通知经营部。”董明珠的要求十分正当，朱江洪总经理当场就表示同意，划出一部分的财权归董明珠管理。

有人说她多管闲事，讽刺她“走过的路都不长草”。她对这些流言蜚语从不在意，她始终认为，身正不怕影子斜；只要每一个员工身子正了，整个企业就不会倾斜。有人高度赞扬她：董明珠就是公司员工做人与做事的标杆和镜子。在她的管理和影响下，格力电器公司的每一个员工都能本分做事，广受客户的好评。有媒体评价说：格力电器是最具有正气的公司，也是最值得信赖的公司。

德鲁克认为，任何歪门邪道的公司都不会长久，只有是符合社会道德的公司才能常青。有着严格要求的管理者，能够使公司走在最正确的道路上。他们是公司发展的护航者。

企业的成功要靠团队的共同奋斗

德鲁克认为，企业的团队精神和员工合作意识是衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展的决定因素。而传统理念中关于企业资金有多雄厚、技术有多过硬等方面的论述已经不再起决定性的作用，团队协作的力量才是伟大的。

屡次夺得世界杯总冠军的德国足球队是世界上最优秀的足球队之一，被誉为“日耳曼战车”，但是与其他球队不同的是，在这样一支传统的优秀球队里，极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球队相比，德国的球员都显得平凡而默默无闻，有些德国国家队的球员竟然还不是职业运动员！然而，这并不影响“日耳曼战车”的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞翻，谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力，原因在哪里呢？一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队是出错最少的，或者说，他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是脆弱的，可是他们11个人就好像是由一只大脑控制的，在足球场上，不是11个在踢足球，而是一个巨人在踢，作为对手而言那是非常可怕的。”全队拧成一股绳，发挥团队的最大力量——这就是德国队的秘诀！这也正是很多企业和组织能够形成强大竞争力的关键。世界华人成功学第一人——陈安之总结历代成功者的经验，得出的“永恒成功法则”是：“胜利靠别人！成功靠团队！”

团队精神决定着一个企业的凝聚力和竞争力。没有团队精神的企业是缺乏竞争力的，只有具备“团队精神”的企业，才会形成一种无形的向心力、凝聚力、战斗力和创造力。即便思想理念暂时落后、企业资金暂时紧缺，技术含量暂时过低，但是只要大家心往一处想，劲往一处使，有困难就可以靠集体的力量克服，没有的东西也就会被创造出来，缺少的东西也会心甘情愿地去补上，这样的企业就会战无不胜，这样的企业就会显示出无穷的动力。每一个人都要主动加强与同事之间的合作，提高自己的团队合作精神。从老板到员工，各个层级的人应该是团结一致的，只有这样，这个企业的团队精神才最强，才最具有核心竞争力。因此，管理者要使每一个人都融入到团队中去，而不是单打独斗。

首先，营销团队的业绩，不只是营销主管非常关注的事，而是成为团队中每个个体都自觉关注的事，使团队内个体利益与整体利益一致化。企业引入团队营销模式，可以解决好企业内部互挖“墙角”、外部营销“撞车”的问题。其次，通过群策群力，调动企业团队所有资源和一切积极因素，从而能更好实现企业的整体目标。企业引入团队营销模式，容易争取到重大项目，试想，当你告诉客户，有一个团队的强大专业人员为其专门服务，客户会怎么想?同时，也可以处理好重大项目营销分工的问题，类似上文提到的不会电脑排版、制表的营销人员可以解脱出来，专心做好客户联系等工作。会有专业的数据分析人员处理好这件事情。再次，营销团队中，每个营销个体在向同一个目标前进时，自身的能力建设、学习水平同团队的整体业绩并提升。企业引入团队营销模式，可以强化员工专业特长，提高团队整体素质，很快适应市场竞争需要。

SONY公司是日本国内首屈一指的大公司，也是世界500强中著名的企业之一，其之所以能有今天的巨大成就，与其“家庭式”的管理方法是分不开的。在索尼公司，每一个员工都被视为大家庭的一份子，每个员工都能够发表自己独特的观点，但是，又强调员工之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。公司的每一位员工由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。最后，公司得到了员工们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，于是索尼公司获得了巨大的、可持续的事业成功。

团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法。团队作战的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。