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第一周星期三 授权 效率倍增器（第1页）

第一周星期三授权：效率倍增器

没有人是三头六臂，无论如何提高工作效率，都会有一个极限。如何才能突破这个极限呢？答案是：把工作交给别人做。把工作交给别人，不是说你可以偷懒休息，而是从事务性工作中解放出来，作为管理组织者来进行工作。如果你可以组织10个人一起为你工作，就等于你自己的工作效率提高了10倍。这就是管理学中经常提到的“授权”理论。

把工作交给别人做

能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

——旦恩·皮阿特

《吕氏春秋》中说，孔子的弟子宓子贱做单父这个地方的地方官，每天都在弹琴，不出公堂就把单父治理得很好。巫马期同样做单父的长官，每天天不亮就出门办公，天黑了才回家，昼夜不闲，每件事情都亲自处理，才把地方治理好。巫马期问宓子贱为何自己这么劳累，宓子贱说：“我的办法是使用人才，你的办法是使用力气。依靠人才去办事的人就会安逸，依靠力气去办事的人当然劳累了。”宓子贱懂得授权的艺术，工作效率自然比只会亲力亲为的巫马期高很多。

授权委派是最微妙的效率管理技能。正确的授权委派是提高工作效率的重要因素，它关系到管理者和员工们的绝大部分时间。有一位经理曾感慨地说：“我刚开始有助手时，对他所干的一切都不满意。为了给他交代清楚他要干的事，花费了我不少的时间，尽管如此，他对我所期待的工作一半也做不了。由于这样，虽然给我配备了助手，我却不仅没有富裕出时间，反而浪费了时间。因此我宁愿自己去做所有的工作。这样过了一段时间，有一天我突然醒悟道：自己必须要做的工作太多，如果总不让助手们代劳，我就永远腾不出手来，就会错过许多晋升机会。因此，我决定把各种业务归纳起来，委派给部下去做。尽管他们一时不能干得像我一样出色，但我可以在工作中寻找并发现一些勤奋和有能力的人才，并且专门训练提高这部分人。由于我把工作委派给部下，我就有了充裕的时间，不断地充实自己，提高自己。”

其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。如果领导者能够有效地把工作委派给他的员工，也就算尽到了职责，并且能够把他的团队建设成一个精神振奋，上下级关系融洽的团体组织。而错误的委派会引起很多的问题，它不仅会打击下级的积极性，还会浪费时间和金钱，严重的甚至会发生致命错误，既定的工作目标没有完成，还不如管理者自己去做。

在准备授权时，要确定授给什么样的人。被授权者不仅应该有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学，不然就可能导致“马谡失守街亭”的悲剧。一般情况下，委派工作是对以下人进行的：工作或技术上的专家；直属部下；为了完成某一紧急任务，而组成的特别班组的成员；有自己的专长和丰富经验的老资格的职员；有特别资格或知识的人，或者以前有过这方面工作经验的人。

有些管理者抱怨不敢给核心的管理部门的员工授予太多权力，因为常常会遇到做销售的员工把客户和核心的销售团队带走，做财务员工的利用职权中饱私囊，做技术员工的带走企业核心技术这样的事情。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给赋予过多权限，他们就可能做出背信弃义的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时应该考察对方的品行，否则后果不堪设想。

需要注意的是，如果你没有一个固定的委派工作的形式，而是经常很随意地选择其中一个下属来接受委派，那么你这么做就会使下属心理产生动摇，使其情绪出现不稳。也许你认为某件事派给某个人去做，工作会进行得顺利一些，但是有些下属却认为，这件工作应该是自己来做的，却让别人抢去了，因而会认为是领导对他产生了不信任。管理者要切记，在委派工作时，要遵守固定的授权模式，如果你想要更换人选时，必须有足够充分的理由，以免影响正常的团队人际关系。

在一些特殊情况下，为了特别的需要，可能会委派一些不同于以上情况的人。比如，把工作委派给有弱点的属下。为了纠正属下的弱点，可用讲话、教育，甚至有时训斥等方式。但是在这之后还任命他们干工作，将会起到更多的作用。因为委派给他工作，会使他感到是给了他一个新的机会，使他对工作产生责任感和自信心。还可以把工作委派给一些没有经验的人。如果你经常把工作委派给有经验的人做，那么只会造成一部分人的工作过多，担子过重，而另一部分人却无所事事，永远也没有经验和能力。同时也会造成一部分人过于骄傲自大。使另一部分人产生妒忌与不满。时间管理者要有勇气把工作交给没有经验的属下去做，使每一位属下都能操纵和控制任何一项新的工作，可以很好地表明你所领导的集体是一个实力极强的集体。要偶尔把工作委派给不为人注意，但又有才能的人。不论在哪家公司里，都有许多人有能力去完成比他们现在所承担的职务更加重要的工作。他们只居于中等或更低的职位上。如果给他们一个机会，让他们展示出自己的能力，对他们将来的发展将大有帮助。

总之，做高效率的工作者有个极平凡的诀窍：把各种琐事尽量交给别人去做。不过切记，你所以会把琐事交给别人去做，是因为你需要去思考更重要的事情，需要去制定新的关系到整体发展的计划。有些人以自己是“最繁忙的人”而自傲，这实在是大错特错的想法，在有识者看来，这种人无异是在说自己是一个最不善指挥他人工作的人，他没有驾驭属下的学识和能力，其实是向人坦白他的无知。

授权的技巧

授权并不是给部属权力，而是要把他们已经具备的能力激发出来。

——肯·布兰佳

授权的程度是授权的一个重要因素。授权过少，往往会造成管理者的工作太多，下属的积极性受挫；过度授权，把该保留的权力也授了出去，会造成工作杂乱无章，使工作失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。管理者可以根据下面的几条标准，来决定哪些工作应委派给下属去做。

（1）工作是否关系到公司的方针大计，还是经常性的日常业务；

（2）下属是否有与此工作相应的能力来承担和完成这项工作；

（3）工作的重要性是如何，是否存在这样的情况，与其为这项工作挤出时间，还不如去做其他更要紧的事。

经过一番衡量之后，管理者就会知道哪些工作可以委托给下属去做。一般来说，以下这些工作都应当放手让下属去做：为了进行研究或做出决定而收集资料和信息的工作；在决定目标、方针、工作程序、计划、事业等事情之前的准备工作；实际施行决策的工作；文件的草拟工作；日常业务，或者一些琐碎、辅助性的工作；自己不出席，由下属出席也完全可以代理的会面和会议；为了能更有效地处理好重要的事情，而必须放手原来的一部分工作。

授权时首先要看单位规模的大小。单位规模越大，上层领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，管理者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属，授权范围应视管理者能够弄清问题并做出正确决策的范围而定。其次还要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，管理者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内做出决断，这是避免“外行领导内行”的一个重要措施。

授权时还要考虑哪些权力是必须保留而不下授的。一般说来，管理者至少要保留事关单位前途的重大决策权、直属下属和关键部门的人事任免权和监督、协调各个下属工作的权力。

授权管理要做到权责相应。下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示，这势必造成下属的压抑，也影响工作效率。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加管理和控制的难度。