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第一周星期三 授权 效率倍增器（第2页）

有位老板把当月的生产计划交给了生产部经理，讲明由他全权负责生产计划的实施，人员的调配、原料的供给以及机器的使用等等全部由生产部经理来指挥。生产部经理领受任务后，很快根据生产计划适当地安排了人员，工作进展得很顺利。

一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30%，于是便把生产部经理叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，工人过度劳累发生人身事故怎么办？机器磨损过度又怎么办？”

在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“生产部经理，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”

这样一来，生产部经理左右不是，本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责生产计划的实施是对他的信任。可自从受了老板两次批评后，他怀疑老板是不是真的让他负责。他感到自己图有负责人的虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于是从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。

其实，生产部经理的老板并不是有意插手下属的工作，他只不过是想督促一下下属，使之更好地完成生产计划。但由于他的干预太直接，给下属造成一种错觉，以为他想亲自管理这项工作，从而导致下属失去了工作的积极性，结果工作没有顺利进行。

管理者在授权时必须因地制宜地确定授权的方式、权限和内容。授权的方式根据授权范围大小一般有五种：

（1）让下属了解情况后，由管理者做出最后的决策；

（2）让下属提出详细的行动方案，由管理者最后选择；

（3）让下属提出详细的行动计划，由管理者审批；

（4）让下属采取行动前及时报告管理者；

（5）让下属采取行动后，将行动的结果报告管理者。

对缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。而当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。当员工具有相当经验和技能时，可采用不充分授权的方法，将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访，甚至可以参与公司重要决策的制定。

制定授权计划

如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95%是你在他们的位子上也会做的。

——雅克·勒内·希拉克

在很多情况下，委派的人选非常恰当适合，委派的工作也是可以由下属来做的，但是结果却不尽如人意。出现错误的环节就可能在向属下授权时，管理者没有把授权的事项、要求、自身的想法等明确地传达给属下，才会出现失败的情况。因此，管理者进行授权之前，要制定一个详细的授权计划：为什么选他做这项工作？完成工作需要的资料在什么地方？完成这项工作要花多长时间？谁来负责这项工作？预期结果是什么？下级怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个充分的设想安排，还要把计划预期所要达到的目标写出来，给员工一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都明确工作的要求和特点，减少出错几率。而且应当让这种授权计划指导委派工作的全过程。

将工作委派给属下，并不等于万事大吉，可以撒手不管了。工作能否顺利完成是关系到自身利益的。因此，管理者在进行自己的工作之余，还要想办法对属下的工作予以必要的监督。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理必须对被授权者的工作进行不断检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮分配关羽守荆州，最后关羽“大意失荆州”，就与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。管理必须及时进行调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务时，必须给予纠正，并承担相应的责任：对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权、严重违法乱纪者，要及时收回授权，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。

很多管理者没有足够的时间检查布置下去的工作，另一些人则避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好，他们对员工的失误常用好意来猜测，比如“这项工作也许在授权过程有问题”、“也许我没有交代清楚”、“也许这项工作不太现实”。要知道，不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误，也可能乘机钻空子。比如，如果管理者从来不要求下属对未能按时完成的任务承担责任，下属就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。

当然，监督工作并不是说对属下不放心。只要在监督时做到恰如其分，就不会给属下留下不好的印象。比如，工作委派开始时，预先宣布要对一些重要点进行检查，这样属下也就认为你的监督是理所当然的。或者以其他工作为理由来检查他的工作情况。例如，以要让他做新的工作为借口，对他前段的工作情况做全面的检查。必要时建立一个定期举行的例行会议或定期报告等规章制度，以检查工作情况。也可以事先约定一个监督机制，由第三者负责对委派工作监督。

领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也仍负有责任，不能推卸责任只处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负领导责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差，应及时引导和纠正。

一般情况下，授权工作是按照管理的层级自上而下进行的，即从上面把工作委派给级别较低和经验较少的人。但是，下属们时常发现他们也可以把工作“委派”给上级。他们的借口是“我想听听您的见解”，结果是管理者被卷进应该由下级所做的工作里去。

上司的任务是分配工作和指导下属去有效地工作，但并非要事事亲历亲为，还是将难题交回下属吧。比如，下属呈上一个难题来，如果你告诉对方：“放下，让我看看怎样解决吧！”“让我想想看！”“迟些我送回给你。”好了，下属将难题“过户”，而你平添了个头痛问题。

有时候接受的困难可以立刻解决问题，但这样做，一则不能考验下属，二则占用你的时间。这种情况下，管理者可以这样说：“好了，让我们现在一起来看看问题在哪里，不过我还是希望最后由你去解决它。”如果问题确实棘手，就吩咐下属：“噢，我们已经研究过所有的问题，却仍找不出答案，但应该接近了。你可以在一个星期后让我知道答案吗？”这样一来，就强调了你已伸出援手，但责任仍是对方的。你只需记住下属应该何时来报告，然后将精神放回本来的工作上。

一个真正能够站稳脚跟的工作者，永远是一个制造机器的人，而不是将自己作为机器的一部分。管理学家派特森为验证这种理论曾经做过许多实验，他把写字间和工厂的重要职员调开10个人，发现整个组织的运转丝毫不受影响，一切工作仍能照常进行。所以作为重视效率的工作者，最重要的是有卓越的思想和计划，不应把自己的宝贵精力耗费在琐碎的小事上。