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第三周星期二 快速做出正确决策（第2页）

方案选优是整个决策过程中的关键一步，各种方案制定出来之后，要对方案进行论证和评估，陈述各自的利弊得失。工作者在此基础上对各个方案进行比较和权衡，最后做出选择。这一过程叫做决策行动。决策行动并不是瞬间决定，而是一个极其复杂的过程。因为，各种方案经过评价后，往往各有所长，也各有所短，要使某一方案的各项指标都十分理想，几乎是不可能的。所以在优选过程中常常需要对方案进行修改和补充，或者综合各有关方案的优点形成新的方案。即使如此，作为最后选定的方案，也不可能使所有指标都达到最佳效果。只能是对主要指标有利，而对其他指标尽量兼顾。于是就需要在决断之前反复推敲，权衡利弊。

实施方案是决策程序中的最后阶段。方案选定后，要在这一阶段进行检验，得以实际执行，并在实施过程中得到修正和完善。为了检验方案的正确性和取得实施方案的经验，在普遍实施之前，可以进行小规模的试验，以便补充和完善所选定的方案，这是使决策得到最佳效果的重要环节。进行小规模的试验，要注意选取具有典型性的试验点，而且要严格按照决策的方案实施，不能为试验点提供特殊条件，否则就失去了试验的意义。经过试点，如果成功就可以普遍实施。如果还有问题，必须及时反馈。

以上是科学决策的基本程序，其中每一个基本步骤都是完整的决策过程所必不可少的。但程序中的各项具体工作并非全由工作者亲自去做，可以授权给其他人去完成。

科学决策不仅必须按照一定的程序进行，而且应该遵循一些基本的原则。

首先是从实际出发、实事求是的原则。这是一切工作的总的指导原则，科学决策同样应当严格地遵循这一原则。

其次，信息是决策的基础。只有掌握大量准确、完整、及时的信息，才能作出科学的决策；反之，只靠“一知半解”或“道听途说”是绝对作不出科学决策的。

决策是系统工程。决策者面临的决策对象都是多因素、多层次、结构复杂、动态多变的系统。因此，在决策时，必须考虑决策所涉及的整个大系统、子系统及其相关系统，以及决策对象、外界环境的相互关系。坚持系统性，才可能实现决策的整体化和最优化。

在决策实施过程中要随时进行检查、验证和反馈，一旦发现决策与客观情况不相适应的地方，就必须及时进行必要的调整或修正，以保证决策更加合理和科学，避免失误和损失。这就是决策的反馈原则。

最后，现代化的科学的决策必须遵循集体决策原则。这是决策成功的必要保证，也是决策现代化的标准之一。集体决策，不单纯是集体讨论，也不是少数服从多数的简单表决，而是由相关工作者和专家学者组成智囊团，经过科学方法的调查、研究、对比、分析后提出可行方案，从而保证决策的正确性。

决策不仅决定着管理活动的目标，而且决定着实现目标相应的计划、组织和方法。如果决策错误，那么计划越周详，组织越严密，方法和措施越有力，危害就越大。所以说，决策的失误是最大的失误，决策造成的损失是最大的损失，特别是有关全局性的战略决策，甚至会影响到国家和民族的兴衰。因此，工作者必须十分重视决策的科学化，并在实践中努力提高自己的科学决策水平。

高效会议的技巧

讨论使人机智。

——弗朗西斯·培根

要进行有效的决策，开会讨论是必不可少的活动。据统计，普通工作者的时间一般有30%左右，有的甚至高达80%是在会议上消耗掉的。会议是许多工作者损失时间，导致工作效率低下的重要原因。只要把出席会议的时间集中起来计算一下，就可以清楚地看出，自己因会议而损失了多少时间。

为提高会议质量，避免造成时间的浪费，就要求会议组织者、会议主持者及参加会议者认真研究会议，驾驭好会议。

首先，会议的组织者必须明确应该在什么情况下开会，不能让无谓的会议浪费大家的时间。一般而言，工作组织中出现以下情况，就可以适当安排会议解决：

（1）必须实行新的方法，改变旧的方法时；

（2）产生会使目前正在从事的工作发生重大变革的问题时；

（3）必须要具备不同知识和经验的人进行讨论才能得出结论时；

（4）为了处理问题，按正规的管理规则的步骤一步一步地做，时间上来不及时；

（5）会议上的讨论对于参加者来说有重要价值时。

然后，要考虑应该让哪些人出席会议。会议的组织者要问自己：这个人具有有关会议将要讨论的问题方面的专业知识吗？这个人与会议将要做出的决定有关吗？这个人以前有过这方面的经验吗？这个人将会执行会议的决定吗？如果这四个问题的答案都是“否”，那么这个人就没有必要参加会议，还不如去做更有意义的工作。而且也不要因为某个人与会议议题有一点点相关，就找他来开会。只要会后把结果告诉相关的单位或这个人就好了。

正确合理的议程是会议效率的前提。预先将议程公布出来。最好在开会前两三天完成，好让人们有时间去准备相关的资料。如果在会议中要谈好多个主题，就应该先将议程表预先分送给出席人员，或在他们到达会场时分发给他们。使他们明白会议需要的进度。如果每位出席人员都知道会议的结束时间，而且晓得还有一些题目没有讨论，大家便会自觉地缩短对一个题目的讨论时间，从而为后面的题目留下时间。将讨论事项按其重要程度先后排列。讨论下一个问题之前，必须先将前项问题解决，绝不能议而不决。同时还要一面主持会议，一面检查议论事项，看看有没有结论。会前指定人来回答问题，会中所得到的答复就会非常得体，绝不会因答非所问而白白浪费时间。对于那些较花时间，而且比较需要大家来讨论的题目，主持人一般要先把主题及附带问题做一番简要的说明，以免花许多时间来反反复复解说。为了避免讨论离题，应严格遵照时间表来进行。要记住这样一条规律：“对所有问题绝不能一视同仁，否则时间的分配与问题的重要性，就会成为反比的关系。”

即使会议的议题、参与者和议程都足够精简、科学，我们也还是有一些技巧可以缩短会议的时间，提高会议效率。

首先，最佳的会议时间是每天工作结束前。会议本来就是一种低效率的工作，所以，千万不要将高效率时段用来做低效率结果的事，那会造成极大的浪费。一般人都想早点完成工作回家，所以这时在会上就不多讲废话，而且会主动把注意力集中在问题的症结上。往往上午要3个小时才能开会解决的问题，拿到下班前来讨论，只需1个小时就可以解决了。不过每周一的下午及周五的下午是工作者的“黑暗期”，不适合开会或做任何决定，以避免“议而不决、决而不行”的浪费。会议的具体时间不要安排在整点。时间有递延效果，例如，早上9点开会开到12点，10点开也会开到12点，11点仍会到12点结束。因此，我们若能在9点45分开到11点，或在下午3点半到4点半，那么会前、会后就有更多时间进行准备和沟通。

把会议时间限定在1小时之内。在规定时间内，如果讨论不完某一个问题，或没有达到做出决议的地步，这就说明这个问题不适合放到本次会议来解决，最好进一步进行个别交谈，在此基础上再处理。有关的调查结果显示，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果超过一个半小时，疲劳和无聊的感受就会越来越厉害，与会者对会议的关心会越来越淡薄。

参与会议的人会有个习惯，如果每周三开会，则待议的事都会到周二才进行协调或准备。会议如果每周一次，可以规定每周二或四下午。“或”这个规定有弹性，就由“例行性”变成“经常性”，就更符合时间控制的要求。

会议室不可太过舒适，尤其不可有茶点和带扶手的沙发，安逸的环境会延缓会议的进行。“站着开会”是个有效减少会议时间的小窍门。站着开会既不需要准备会场，而且能够迅速、有效地取得成果，讨论时也会减少那种空洞无物的长篇大论。